——中国企业谋划者项目7期、21期、从历史看治理项目3期、9期、全球企业家项目4期、EMBA93班、陕西石羊（集团）股份有限公司董事长
当今中国 ，越来越多的企业家瞩目餐桌：丁磊办起了养猪场 ，褚时健上山种橙修成人生的涅磐 ，柳传志也从卖桃子起步投向农业 。而在此处 ，我们将眼光投向陕西石羊集团董事长魏存成 ，探看他二十多年专注于农业的收获与挑战 。
企业家魏存成的人生里 ，有两件事情很主要：一是治理企业 ，一是学习 ，二者相辅相成 ，互为裨益 。他给亲自建设的陕西石羊集团画像 ，形貌这是一个诚信、质朴、低调的学习型组织 。他以为 ，做一个优异的企业家 ，学习不是调剂品 ，而是必需品 。
1999年魏存成将石羊集团从陕西一个叫蒲城的县城迁至西安；同年推行股份制刷新 ，明晰企业产权关系 。2000年魏存成报名加入伟易博的高管培训项目 ，最先了他的北大伟易博学习之旅 。
十几年已往了 ，石羊集团已生长成为农业工业化的国家重点龙头企业 。2013年集团实现销售收人60.5亿元 ，名列陕西民营企业第5位、陕西农业企业首位 。与此同时魏存成也已经六度在北大伟易博学习 ，先后学习过“中国企业谋划者”“从历史看治理”“全球企业家”等多个项目 ，与这所商学院结下了不解之缘 。
做企业 ，读治理——两件事充裕着他十几载的人生岁月 。这个冬日的下昼 ，我们拦住在伟易博念书的魏存成 ，与他聊聊他的两个平行天下 ，以及这两个天下之间的内在联系 。
企业：做规模和工业链容易 ，难的是终端
问：请您简要谈谈企业这些年的生长 。
魏存成：石羊集团的生长主要分为三个阶段：从1 991年到2000年 ，这十年间基本上做规模 ，有四十二家子(分)公司 。从2001年到2012年 ，主要做工业链 。从2013年到2023年 ，企业要举行战略转型 ，转向食物生产 。
已往十多年 ，我们整合了企业的工业链 。例如围绕猪肉产品 ，营业笼罩从种猪作育、饲养到屠宰的整个工业链条 。食用油也是一样 ，我们做整条工业链 ，包括从莳植到质料加工、精炼、包装、配送 。现在石羊集团转型做食物 。
问：从最最先做规模到转向工业链和食物 ，企业每个阶段的调解基于哪些方面的思量？
魏存成：农牧业是规模子的工业 ，薄利多销 ，起步阶段我们做手艺和规模 。厥后熟悉到光靠规模是不可的 。特殊是食物行业 ，好比你做肉类产品 ，不做养殖、疫情防治和治理 ，以及饲料配方和配送等 ，很难包管食物的清静和康健 。在农畜产品这条工业链上 ，我们 “从田园到餐桌”控制整条线 。虽然我们也有所选择 ，有的环节自己谋划 ，有的环节和他人相助 。例如肉类产品 ，品种、饲料、防疫和屠宰由我们来控制 ，把养殖交给农户 ，然后向他们接纳 ，给他们一个合理的利润 。石羊集团谋划种猪营业十四五年了 ，险些没挣到钱 ，年年亏损 ，去年亏损了一亿多 。一直在纠结究竟要不要继续 。每年公司内部都把这个命题提出来 。
问：种猪营业年年亏损 ，还要继续做吗？
魏存成：不做这个 ，品种怎么改良？大企业都不做的话 ，小企业更做不了 ，这个事情谁来做？这是伟易博责任 ，必需继续坚持 。
问：为什么企业从2013年最先以食物为主呢？
魏存成：不是说石羊集团自己要不要转型 ，而是这个时代需要我们转型 。食物现在出了这么多问题 ，源于什么？这是大企业都不肯意做终端 。做规模容易 ，做工业链也容易 ，做终端确实太难了 。
几年前 ，我们谋划过食物营业 。其时市场上充满着注水肉、死猪肉 。我们投一个屠宰场耗资一亿多 ，小作坊花20块钱买头猪杀掉 ，没步伐良性竞争 ，年年都赔 ，工厂就都关了 。现在国家重视食物清静 ，消耗者也越来越有清静意识 ，情形是利好的 。食物的价值徐徐从价钱中体现出来了 。以是从201 3年我们提出做食物 。从去年最先 ，以西安为中心 ，向天下辐射 ，最先建设和推广自己的超市、体验店和直销店 。
农业有其自然纪律 ，不可违反
问：公司网站上有一句话“提供绿色食物 ，共创优美生涯“ ，怎样确保食物是绿色的？
魏存成：提供绿色食物 ，这是我们公司的宗旨 。我们做工业链 ，做终端食物 ，就是想从源头做起 ，把控每一个环节 ，提供清静、定心的食物 。共创优美生涯 ，这是向员工说的 ，企业和员工、相助同伴以及客户一起提供绿色食物 ，创立优美生涯 。
问：现在销路集中在西北市场 ，主要是受到产量上的局限吗？
魏存成：做工业链有这个局限 。养殖的工业链向南方生长 ，走不过去 。西部相宜生长养殖 ，土地广 ，疫情少 ，养殖质料也很富厚 ，这里人均十亩地 ，南方人均一分地 ，南北方质料本钱悬殊太大 。在南方养一只鸡 ，要靠药来支持 ，要不然它就有病 ，容易死掉；而在西北就不需要 ，基本上打疫苗就可以了 。一只鸡不必药品来支持 ，品质上要好许多 ，本钱也会降低 。肉类、油类食物的销售 ，不保存这个局限 。石羊集团经由二十多年的生长 ，现在在陕西有7个原种猪厂 ，每年可提供优良商品猪仔600万头 ，提供鸡肉制品150万吨 ，拥有四条油产品的加工线 ，每年可加工120万吨食用油 。我们能够把控产品的质量和清静 ，这是肉和油作为主产品的基础 。食物结构以西安为中心 ，向东到河南、山西 ，向西到兰州；妄想三到五年间 ，在天下生长和推广 。希望把食物这一领域打造成自力的有限公司 ，生长成为焦点企业 ，未来可以上市 。
问：您以为现在主要是做好产品质量、打口碑的阶段吗？
魏存成：对 ，做食物不可急 。农业和工业差别 ，它有自然纪律 ，你不可违反这个自然纪律 。盲目追求利润的翻番 ，做得太快了 ，就需要别人来代工 ，就可能失控 。我们照旧想从源头上自己来把控 ，一步步来做 ，专心做让人定心的好产品 。
在伟易博学习：验证已往 ，修正未来
问：您忙于治理企业 ，为什么还专门抽出时间来学习？
魏存成：企业家第一要学习 ，第二要肩负 。在伟易博学习 ，一是验证已往 ，二是修正未来 ，三是享受人生 。比照先生的教学 ，反观自己的企业实践 ，准确的继续坚持 ，过失的实时修正 。同时 ，这里有交流的平台 。来自各行各业的同砚和专家 ，分享他们行业的最新动态与转变 ，让你更清晰自己企业所处的生态 。
问：在伟易博学习 ，哪些�？榈难岸阅卫砥笠涤凶手�？好比战略、财务、人力资源等等 。
魏存成：对我来讲 ，每一部分都很主要 ，无论是宏观的照旧微观的 ，要害是你
自己能吸收几多 。
十年前 ，在伟易博听一个外资银行行长的讲座 。他谈到员工作育：新员工入职的第一年 ，不审核自己 ，审核他的导师和主管 。这和我们中国古板的“师傅带徒弟”很相似 ，让我很受启发 。我们在企业内遵照这个原则 ，对新来的员工不审核——详细时间是非凭证事情性子来定 ，但审核他的师傅和主管 。我允许员工出错 。做营销、投资、财务等 ，怎么可能一个数字不错？除非作假 。员工犯了错 ，要正面指导 。简朴粗糙的治理 ，容易导致人才流失 。
问：“中国企业谋划者”“从历史看治理”这两个项目 ，您都划分读了两次 ，感受一样吗？
魏存成：两次上课感受完全差别 ，我以为读三次也可以 。纵然统一个先生讲统一门课 ，时过境迁 ，先生的看法、你自己的看法 ，都在一直转变 ，一直升华 。例如 ，厉以宁先生现在讲“中国经济的新常态”和三年前讲的截然差别 。我至少听李其先生讲了五次“中国的经济与社会” 这个主题 ，每次他讲的内容和深度都纷歧样 。
问：转变是一种新常态 ，这是当下较量热的话题 ，您在企业实践中有哪些体会？
魏存成：国家政策的转变对企业影响很大 。继续重复已往的模式和理念 ，跟风、搞泡沫、盲目追求形式主义 ，企业一定越做越难；回归到企业的实质 ，则越做越简朴 。真正明确国家的经济政策 ，按新常态这种头脑去谋划企业 ，虽然最先可能有阻力 ，但走上正轨后会越来越轻松 。陕西有个做高端食物的企业 ，以前一斤肉卖八十块钱 ，走社团销售的渠道 ，针对步队、学校、政府机关等 ，给相关职员回扣 。现在新形势下 ，原来的渠道行欠亨 ，产品又没步伐在超市推广 ，由于不值这个钱 ，贵的是包装 ，路越走越窄 。对石羊集团来讲 ，民以食为天 ，我们做食物主要针对公共市场 。虽然 ，也必需有高端产品 。但公共产品是伟易博主要着力点 ，切合目今的国家政策 ，切合企业的社会责任 。
问：中国哲学里 ，以为看待天下有三种境界 ，“见山是山 ，见水是水 。见山不是山 ，见水不是水 。见山照旧山 ，见水照旧水 。”您以为自己处于人生的哪一个阶段？
魏存成：三个阶段都有 。这与年岁、履历阅历、学识、先天都有关系 。你不可能让一个三十岁的人看山是山 ，看水是水 ，这个年岁若是这么沉稳 ，就出问题了 。若是五十岁的人照旧慌张皇张 ，一定也有问题 。虽然最好是能看透 ，看待事物即是也不是 。
创业者有双面性：很平和 ，也很有激情；能受苦 ，也能享受 。要害时刻要平和 ，沉下来做出准确的选择 。同时必需有激情 ，你必需让团队感受到自己为了企业用尽全力的激情 。
文：臧可佳
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