曹仰锋
本期看法概览
l 企业战略治理面临刺猬与狐狸式的两难选择，前者坚持战略一致性，后者强调战略迅速性。在动荡情形中，企业需找到两者平衡以坚持战略定力与一连增添。
l 高韧性企业如美的、海尔、吉祥和华为，形成包括大战略与小战略的韧性战略治理系统。大战略是刺猬式战略，关乎企业恒久偏向与目的；小战略是狐狸式战略，着重短期战略与目的，两者协同助力企业穿越周期。
l 高韧性企业的“大战略”涵盖战略愿景、战略目的和战略焦点。战略愿景指引恒久生长偏向；战略目的是谋划原则；战略焦点是阶段性的战略主题，企业会恒久坚守并聚焦资源。
l 高韧性企业同时拥有大战略和小战略，前者是恒久坚守的“深图远虑的战略”，带来一致性和偏向性；后者是无邪调解的“应急的战略”，强调顺应性与迅速性。两者相辅相成，使企业在动荡中既坚持战略定力，又能迅速应对转变。
在高度动荡的时代，塑造企业韧性是当务之急，许多企业由于缺乏韧性，没有高韧性战略治理系统而失败。我已往一直聚焦于研究企业穿越周期坚持韧性增添的乐陋习则，发明能够穿越周期获得一连增添的企业都拥有强盛的“组织韧性”（Organizational Resilience）。
组织韧性是企业预防、抵御和顺应�；哪芰�，包括战略韧性、资源韧性、关系韧性、向导力韧性与文化韧性等五大维度。其中，战略韧性和公司的恒久生长目的、竞争优势和一连增添相关，它的强弱直接影响企业在面临�；钡恼铰远驼铰匝杆倭�。本文深度研究了高韧性企业的战略治理系统，展现了战略韧性的形成机制，并为企业怎样塑造强盛的战略韧性提供了详细的建议。
一、企业战略的两难选择：刺猬与狐狸
1953年，英国哲学家、牛津大学教授以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）揭晓了一篇论文：《刺猬与狐狸》。伯林以“刺猬”来比喻“一元论者”，以“狐狸”来比喻“多元论者”。柏林诠释说，刺猬信仰统一性，将征象归纳于某一个焦点原则，并且坚持在焦点原则的约束和指导下接纳行动；而狐狸则差别，狐狸信仰多元性，同时追逐多个目的，且目的间往往并不关联，甚至相互矛盾，它在行动中无邪应变，并不接受焦点原则的约束。简朴地说，“狐狸多知，而刺猬有一大知。”在应对动荡多变的情形时，刺猬“坚持以一致的原则应对多变的情形”，狐狸则“以无邪的行动应对多变的情形”。通俗一点说，刺猬就是“一根筋”，狐狸就是“多面手”。不过，伯林也坦承，一小我私家要想同时拥有刺猬和狐狸的头脑很是难题，人们通常难以协调刺猬与狐狸这两种对立头脑的差别。
孔子早在2000多年前就发明这两种头脑之间的显著差别，孔子给出了协调刺猬与狐狸之间对立头脑差别的原则和要领：执其两头，而用中于民。借助孔子“执两用中”的原则，我们就很容易协调刺猬式头脑与狐狸式头脑的差别，不做极端者。真正的智者要捉住事物的两头（执两），凭证情境的转变接纳适中的要领（用中）来处置惩罚悖论与矛盾。智慧需要拥抱对立的元素，真正有大智慧的人“能够同时在脑海中持有两种相反的想法，并且能够坚持行动力”。
战略的实质是选择，而选择是企业基于对内外部情形的认知与假设而做出的，当�；丛菔�，外部谋划情形的突变首先挑战的是企业是否需要坚守既定的战略，对企业来说，在动荡的情形中坚持战略定力是极其难题的，当情形爆发转变时，战略的调解是必定的选择，然而，频仍的战略调解又会削弱战略的韧性以及企业的恒久竞争优势。在穿越周期的历程中，企业经常陷入以赛亚·伯林所形貌的战略悖论：究竟是做一只刺猬，顽强地坚持战略的一致性 ？照旧做一只狐狸，无邪地坚持战略的迅速性 ？
为了探讨高韧性企业战略韧性的形成机制，我深入研究了中国四家高韧性企业的战略治理系统，它们划分是美的、海尔、吉祥和华为。这四家企业都拥有超过30年以上的生长历史，并且穿越周期获得了一连增添。
图1 四家高韧性企业营业收入（2010-2023，亿元）
资料泉源：企业年报，以及中国企业联合会、中国企业家协会宣布的“中国企业500强”榜单
这四家高韧性企业有一个配合的特点是：在穿越周期的历程中战胜了多种�；⒒竦昧艘涣鎏�。图1“四家高韧性企业营业收入”展示了这些企业自2010年至2023年时代的营业收入数据。在2023年，海尔、美的、吉祥和华为的营业收入划分抵达了3718亿、3737亿、4981亿和7042亿。
我对以上四家企业战略治理系统的演变历史举行了深入研究，我发明它们就像是“一流的智者”，具有“拥抱对立头脑”的智慧。面临多变的情形，这些企业不会像“刺猬”那样，顽强地坚持一成稳固的原则，也不会像“狐狸”那样，目的游离，人云亦云，毫无战略定力。这四家高韧性企业在穿越周期的历程中，小心地在“刺猬的战略偏向感”和“狐狸的战略迅速性”之间寻找一种动态的平衡，并坚持了强盛的战略执行力。
高韧性企业形成了一套奇异且极具韧性的战略治理系统，这套战略治理系统包括两个组成部分，我将其划分称之为“大战略”与“小战略”。“大战略”是影响公司全局、面向恒久的偏向与目的，“小战略”是影响局部、面向短期的战略与目的。“大战略”是刺猬式的战略，它资助公司能够“活得久”，赢得未来；“小战略”是狐狸式的战略，它资助公司能够“活下来”，赢在当下。一个基本的结论是：高韧性企业在穿越周期的历程中，既能够“坚守大战略的一致性”，又能够“坚持小战略的无邪性”，它们在“变与稳固”的战略悖论中寻找到了动态平衡。
二、坚持大战略的一致性
高韧性企业的“大战略”包括三个主要的内容：战略愿景、战略目的和战略焦点。
（一）战略愿景是弘大的，它是企业的最高战略，为企业的恒久生长指明晰偏向，并为企业穿越周期一连增添提供了原动力。
1998年，海尔提出了“创立天下级品牌”的战略愿景，并随后开启了出海之路。2019年，为了应对物联网、人工智能和生态经济的挑战，海尔提出了新的战略愿景：成为引领全球的物联网生态品牌。1991年，美的就提出了“做天下的美的”这一弘大的战略愿景。2018年，美的集团确立了“科技尽善，生涯尽美”的新愿景，同时，为了应对万物互联时代的机缘与挑战，美的宣布了“联感人与万物，启示美的天下”的新使命。
1998年，华为在其《基本法》中正式明确了“成为天下一流的装备供应商”的弘大战略愿景。为了拥抱数字经济时代的新机缘，华为于2017年宣布了新的愿景：把数字天下带入每小我私家、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能天下。
吉祥于2007年通过《宁波宣言》对外宣誓了弘大的战略愿景：造老黎民买得起的好车，让吉祥汽车走遍全天下。随着新能源汽车工业的蓬勃生长，2015年吉祥提出“造每小我私家的智能精品车”的新愿景。
（二）战略目的是高韧性企业在谋划中恒久坚持的基来源则，高韧性企业拥有相似的战略目的，主要包括以客户为中心、让人的价值最大化、卓越运营等。
海尔在多年的生长历程中，始终坚持以用户为中心的战略目的，通过多品牌笼罩差别市场差别用户的需求。美的将“卓越运营”视为一项战略目的，坚持一连优化组织模式、运营流程，并将其与以用户为中心的战略目的连系起来。“以客户为中心，以斗争者为本，恒久坚持艰辛斗争”，这是华为的战略目的。在任正非看来，客户是华为保存的唯一理由，客户需求是华为生长的原动力。吉祥自进入汽车行业起，就确定了“以用户为中心”的战略目的，而践行这一目的的详细战略就是为用户提供性价比领先的产品。吉祥相信好的产品会语言，并通过与用户的价值共创来增强用户的体验。
（三）战略焦点是高韧性企业凭证时代的配景制订的战略主题。
这些战略主题的时间笼罩规模相对较长，短则五到七年，长则十几年。高韧性企业一旦确定了某个阶段的战略主题，就会恒久坚守，将资源聚焦在这些战略主题上，并在多年内坚持战略焦点的一致性。自1984年以来，海尔每七年调解一次“战略焦点”。海尔制订“战略焦点”的目的是应对差别时期所面临的差别挑战，避免在战略上僵化，从而顺应每一个时代的生长。美的用“战略主轴”来体现“战略焦点”。2011年，美的提出了三大战略主轴：“产品领先、效率驱动、全球谋划”。2020年，美的升级了战略主轴，提出四大战略主轴：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破�；匆党跗诘恼铰越沟闳范ㄎ�“农村困绕都会”。1999年，华为将“全球化战略”确定为新的战略焦点，最先鼎力大举拓展国际市场。吉祥在进入汽车行业的初期，制订的战略焦点是“低本钱事先战略”。2007年，吉祥将战略焦点确定为“高品质产品战略”，通过《宁波宣言》宣布举行战略转型。2015年，吉祥为了捉住新能源汽车工业生长的机缘，将战略焦点确定为“多品牌战略”；2024年，吉祥宣布了《台州宣言》，将战略焦点确定为：战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健和战略人才。
表1“四家高韧性企业的大战略”展示了海尔、美的、华为和吉祥这些高韧性企业自建设以来的焦点“大战略”。在高韧性企业的战略治理系统中，战略愿景就似乎是大战略的“导航器”，为公司的恒久生长提供偏向；战略目的是“护航器”，避免企业在谋划上泛起误差；战略焦点是“驱动器”，为企业在每一个阶段的生长找到增添点。
表1 四家高韧性企业的大战略
