曹仰锋
本期看法概览
l 企业战略治理面临刺猬与狐狸式的两难选择 ，前者坚持战略一致性 ，后者强调战略迅速性。在动荡情形中 ，企业需找到两者平衡以坚持战略定力与一连增添。
l 高韧性企业如美的、海尔、吉祥和华为 ，形成包括大战略与小战略的韧性战略治理系统。大战略是刺猬式战略 ，关乎企业恒久偏向与目的 ；小战略是狐狸式战略 ，着重短期战略与目的 ，两者协同助力企业穿越周期。
l 高韧性企业的“大战略”涵盖战略愿景、战略目的和战略焦点。战略愿景指引恒久生长偏向 ；战略目的是谋划原则 ；战略焦点是阶段性的战略主题 ，企业会恒久坚守并聚焦资源。
l 高韧性企业同时拥有大战略和小战略 ，前者是恒久坚守的“深图远虑的战略” ，带来一致性和偏向性 ；后者是无邪调解的“应急的战略” ，强调顺应性与迅速性。两者相辅相成 ，使企业在动荡中既坚持战略定力 ，又能迅速应对转变。
在高度动荡的时代 ，塑造企业韧性是当务之急 ，许多企业由于缺乏韧性 ，没有高韧性战略治理系统而失败。我已往一直聚焦于研究企业穿越周期坚持韧性增添的乐陋习则 ，发明能够穿越周期获得一连增添的企业都拥有强盛的“组织韧性”（Organizational Resilience）。
组织韧性是企业预防、抵御和顺应� ；哪芰� ，包括战略韧性、资源韧性、关系韧性、向导力韧性与文化韧性等五大维度。其中 ，战略韧性和公司的恒久生长目的、竞争优势和一连增添相关 ，它的强弱直接影响企业在面临� ；钡恼铰远驼铰匝杆倭�。本文深度研究了高韧性企业的战略治理系统 ，展现了战略韧性的形成机制 ，并为企业怎样塑造强盛的战略韧性提供了详细的建议。
一、企业战略的两难选择：刺猬与狐狸
1953年 ，英国哲学家、牛津大学教授以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）揭晓了一篇论文：《刺猬与狐狸》。伯林以“刺猬”来比喻“一元论者” ，以“狐狸”来比喻“多元论者”。柏林诠释说 ，刺猬信仰统一性 ，将征象归纳于某一个焦点原则 ，并且坚持在焦点原则的约束和指导下接纳行动 ；而狐狸则差别 ，狐狸信仰多元性 ，同时追逐多个目的 ，且目的间往往并不关联 ，甚至相互矛盾 ，它在行动中无邪应变 ，并不接受焦点原则的约束。简朴地说 ，“狐狸多知 ，而刺猬有一大知。”在应对动荡多变的情形时 ，刺猬“坚持以一致的原则应对多变的情形” ，狐狸则“以无邪的行动应对多变的情形”。通俗一点说 ，刺猬就是“一根筋” ，狐狸就是“多面手”。不过 ，伯林也坦承 ，一小我私家要想同时拥有刺猬和狐狸的头脑很是难题 ，人们通常难以协调刺猬与狐狸这两种对立头脑的差别。
孔子早在2000多年前就发明这两种头脑之间的显著差别 ，孔子给出了协调刺猬与狐狸之间对立头脑差别的原则和要领：执其两头 ，而用中于民。借助孔子“执两用中”的原则 ，我们就很容易协调刺猬式头脑与狐狸式头脑的差别 ，不做极端者。真正的智者要捉住事物的两头（执两） ，凭证情境的转变接纳适中的要领（用中）来处置惩罚悖论与矛盾。智慧需要拥抱对立的元素 ，真正有大智慧的人“能够同时在脑海中持有两种相反的想法 ，并且能够坚持行动力”。
战略的实质是选择 ，而选择是企业基于对内外部情形的认知与假设而做出的 ，当� ；丛菔� ，外部谋划情形的突变首先挑战的是企业是否需要坚守既定的战略 ，对企业来说 ，在动荡的情形中坚持战略定力是极其难题的 ，当情形爆发转变时 ，战略的调解是必定的选择 ，然而 ，频仍的战略调解又会削弱战略的韧性以及企业的恒久竞争优势。在穿越周期的历程中 ，企业经常陷入以赛亚·伯林所形貌的战略悖论：究竟是做一只刺猬 ，顽强地坚持战略的一致性？照旧做一只狐狸 ，无邪地坚持战略的迅速性？
为了探讨高韧性企业战略韧性的形成机制 ，我深入研究了中国四家高韧性企业的战略治理系统 ，它们划分是美的、海尔、吉祥和华为。这四家企业都拥有超过30年以上的生长历史 ，并且穿越周期获得了一连增添。
图1 四家高韧性企业营业收入（2010-2023 ，亿元）
资料泉源：企业年报 ，以及中国企业联合会、中国企业家协会宣布的“中国企业500强”榜单
这四家高韧性企业有一个配合的特点是：在穿越周期的历程中战胜了多种� ；⒒竦昧艘涣鎏�。图1“四家高韧性企业营业收入”展示了这些企业自2010年至2023年时代的营业收入数据。在2023年 ，海尔、美的、吉祥和华为的营业收入划分抵达了3718亿、3737亿、4981亿和7042亿。
我对以上四家企业战略治理系统的演变历史举行了深入研究 ，我发明它们就像是“一流的智者” ，具有“拥抱对立头脑”的智慧。面临多变的情形 ，这些企业不会像“刺猬”那样 ，顽强地坚持一成稳固的原则 ，也不会像“狐狸”那样 ，目的游离 ，人云亦云 ，毫无战略定力。这四家高韧性企业在穿越周期的历程中 ，小心地在“刺猬的战略偏向感”和“狐狸的战略迅速性”之间寻找一种动态的平衡 ，并坚持了强盛的战略执行力。
高韧性企业形成了一套奇异且极具韧性的战略治理系统 ，这套战略治理系统包括两个组成部分 ，我将其划分称之为“大战略”与“小战略”。“大战略”是影响公司全局、面向恒久的偏向与目的 ，“小战略”是影响局部、面向短期的战略与目的。“大战略”是刺猬式的战略 ，它资助公司能够“活得久” ，赢得未来 ；“小战略”是狐狸式的战略 ，它资助公司能够“活下来” ，赢在当下。一个基本的结论是：高韧性企业在穿越周期的历程中 ，既能够“坚守大战略的一致性” ，又能够“坚持小战略的无邪性” ，它们在“变与稳固”的战略悖论中寻找到了动态平衡。
二、坚持大战略的一致性
高韧性企业的“大战略”包括三个主要的内容：战略愿景、战略目的和战略焦点。
（一）战略愿景是弘大的 ，它是企业的最高战略 ，为企业的恒久生长指明晰偏向 ，并为企业穿越周期一连增添提供了原动力。
1998年 ，海尔提出了“创立天下级品牌”的战略愿景 ，并随后开启了出海之路。2019年 ，为了应对物联网、人工智能和生态经济的挑战 ，海尔提出了新的战略愿景：成为引领全球的物联网生态品牌。1991年 ，美的就提出了“做天下的美的”这一弘大的战略愿景。2018年 ，美的集团确立了“科技尽善 ，生涯尽美”的新愿景 ，同时 ，为了应对万物互联时代的机缘与挑战 ，美的宣布了“联感人与万物 ，启示美的天下”的新使命。
1998年 ，华为在其《基本法》中正式明确了“成为天下一流的装备供应商”的弘大战略愿景。为了拥抱数字经济时代的新机缘 ，华为于2017年宣布了新的愿景：把数字天下带入每小我私家、每个家庭、每个组织 ，构建万物互联的智能天下。
吉祥于2007年通过《宁波宣言》对外宣誓了弘大的战略愿景：造老黎民买得起的好车 ，让吉祥汽车走遍全天下。随着新能源汽车工业的蓬勃生长 ，2015年吉祥提出“造每小我私家的智能精品车”的新愿景。
（二）战略目的是高韧性企业在谋划中恒久坚持的基来源则 ，高韧性企业拥有相似的战略目的 ，主要包括以客户为中心、让人的价值最大化、卓越运营等。
海尔在多年的生长历程中 ，始终坚持以用户为中心的战略目的 ，通过多品牌笼罩差别市场差别用户的需求。美的将“卓越运营”视为一项战略目的 ，坚持一连优化组织模式、运营流程 ，并将其与以用户为中心的战略目的连系起来。“以客户为中心 ，以斗争者为本 ，恒久坚持艰辛斗争” ，这是华为的战略目的。在任正非看来 ，客户是华为保存的唯一理由 ，客户需求是华为生长的原动力。吉祥自进入汽车行业起 ，就确定了“以用户为中心”的战略目的 ，而践行这一目的的详细战略就是为用户提供性价比领先的产品。吉祥相信好的产品会语言 ，并通过与用户的价值共创来增强用户的体验。
（三）战略焦点是高韧性企业凭证时代的配景制订的战略主题。
这些战略主题的时间笼罩规模相对较长 ，短则五到七年 ，长则十几年。高韧性企业一旦确定了某个阶段的战略主题 ，就会恒久坚守 ，将资源聚焦在这些战略主题上 ，并在多年内坚持战略焦点的一致性。自1984年以来 ，海尔每七年调解一次“战略焦点”。海尔制订“战略焦点”的目的是应对差别时期所面临的差别挑战 ，避免在战略上僵化 ，从而顺应每一个时代的生长。美的用“战略主轴”来体现“战略焦点”。2011年 ，美的提出了三大战略主轴：“产品领先、效率驱动、全球谋划”。2020年 ，美的升级了战略主轴 ，提出四大战略主轴：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破� ；匆党跗诘恼铰越沟闳范ㄎ�“农村困绕都会”。1999年 ，华为将“全球化战略”确定为新的战略焦点 ，最先鼎力大举拓展国际市场。吉祥在进入汽车行业的初期 ，制订的战略焦点是“低本钱事先战略”。2007年 ，吉祥将战略焦点确定为“高品质产品战略” ，通过《宁波宣言》宣布举行战略转型。2015年 ，吉祥为了捉住新能源汽车工业生长的机缘 ，将战略焦点确定为“多品牌战略” ；2024年 ，吉祥宣布了《台州宣言》 ，将战略焦点确定为：战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健和战略人才。
表1“四家高韧性企业的大战略”展示了海尔、美的、华为和吉祥这些高韧性企业自建设以来的焦点“大战略”。在高韧性企业的战略治理系统中 ，战略愿景就似乎是大战略的“导航器” ，为公司的恒久生长提供偏向 ；战略目的是“护航器” ，避免企业在谋划上泛起误差 ；战略焦点是“驱动器” ，为企业在每一个阶段的生长找到增添点。
表1 四家高韧性企业的大战略
