曹仰锋
摘要
商业模式立异是推动企业一连增添的焦点动力。本文基于对苹果公司自建设以来商业模式立异演变的案例研究 ，提出了商业模式立异模子 ，该模子包括四种商业模式：产品型商业模式、效劳型商业模式、平台型商业模式和生态型商业模式 ，并对每一种商业模式的客户价值主张、要害资源、要害流程、盈利模式举行了剖析。最后 ，提出了企业在数字经济时代举行商业模式立异的路径。
要害词：数字企业、商业模式立异、生态战略、平台战略
小序
当下 ，我国正从以互联网为依托的网络经济时代迈入以数据、算力和算法为基础的数字经济时代 ，数字手艺与实体经济的深度融合 ，将催生新工业、新业态和新模式 ，并将对企业的增添模式爆发深远的影响。商业模式立异是企业可一连增添的焦点驱动力 ，因此 ，它一直是企业CEO们关注的焦点议题。现有的研究也批注 ，商业模式是影响企业竞争优势和绩效的要害要素 ，公司要想获得乐成 ，商业模式立异比产品立异和效劳立异更为主要（Johnson, Christensen, Kagerman, 2008 ；Zott, Amit, Massa , 2011）。尤其是在数字时代 ，数字经济的快速生长以及新手艺的一直泛起 ，涌现出许多倾覆式的商业模式 ，这对古板企业的增添提出了很大挑战 ，竞争的压力推动企业一直立异商业模式 ，不然 ，企业就很难在数字时代获得一连竞争优势。
本文聚焦于研究企业在数字时代商业模式立异的路径与演进机制� ；诙陨桃的Ｊ搅⒁炖砺鄣纳钊肫饰� ，以及对苹果公司在商业模式立异上的实践 ，本文提出了一个商业模式立异框架 ，将商业模式分为四种类型（从1.0到4.0） ，包括产品型商业模式、效劳型商业模式、平台型商业模式以及生态型商业模式 ，并剖析了每一种商业模式的战略逻辑与焦点优势 ，提出了从商业模式1.0到商业模式4.0的演进路径。
一、苹果案例：使用商业模式立异一连增添
在深入研究苹果公司商业模式立异演变历史的基础上 ，我发明苹果公司自1976年建设以来 ，其商业模式履历过四次大的立异 ，我将这四个阶段划分命名为：产品型商业模式、效劳型商业模式、平台型商业模式、生态型商业模式。
在2001年之前 ，苹果公司接纳的是产品型商业模式。从1976年到2000年 ，苹果公司的产品线一直扩展 ，完成了“苹果”简单系列产品向Mac系列产品的“跃迁”。在这时代 ，苹果先后推出了Apple Ⅰ、Apple Ⅱ、Apple III、丽萨电脑、iMac电脑、iBook等硬件产品。
2001年 ，是苹果从产品商业模式向效劳商业模式转型的要害一年 ，这一年苹果对外宣布了“数字中枢”战略 ，这一战略以主顾为中心 ，以为小我私家电脑将成为“数字中枢” ，它可以整合种种数字装备 ，包括音乐播放器、录像机 ，以及相机 ，用户可以使用盘算机毗连并同步所有以上这些装备 ，它也可以治理用户的音乐、图片、视频、信息等。苹果“数字中枢”战略的目的是塑造主顾“数字生涯方法”。同年 ，苹果宣布了音乐播放软件：iTunes ，以及革命性的产品iPod ，苹果将iTunes与iPod举行无缝集成。2001年到2006年 ，是苹果公司历史上最为主要的一个阶段 ，在这时代 ，苹果公司不但开创了“硬件+软件+效劳”的一体化商业模式 ，使用iTunes等软件让移动数字装备和电脑毗连起来 ，实现了多装备资源的共享 ，并且将硬件产品与在线效劳无缝集成 ，更为主要的是 ，苹果公司使用iTunes在线市肆积累了数目重大的用户数 ，这为苹果公司接下来的商业模式立异涤讪了坚实的基础。
随着手机的逐步普及 ，苹果公司思索怎样将iTunes与手机整合在一起。2007年6月29日 ，苹果正式对外发售iPhone。苹果公司使用iPhone推动商业模式举行立异 ，这次立异促使苹果从效劳型商业模式向平台商业模式转型。这次转型的主要战略是苹果推出了数字化移动应用程序刊行平台：App Store ，并将iPhone与其毗连起来。在 “iPhone+ App Store”的平台商业模式中 ，苹果公司不但赚取硬件的利润 ，还收取平台用度 ，即通过App应用程序的销售分成来赚钱 ，苹果及相助同伴获得第三方开发者刊行的应用程序销售收入的30% ，开发者则获得70%。
在App Store平台的基础上 ，苹果公司加速了向生态商业模式转型的力度。在“软硬一体化战略”的指引下 ，苹果公司一方面一直推出新的硬件产品 ，另一方面 ，则围绕着硬件打造场景效劳应用 ，每一个硬件都会构建一个生态圈。资源市场对苹果公司的“平台+生态”商业模式给予了很高的评价。2018年8月 ，苹果公司成为人类历史上第一家市值突破10000亿美元的企业。2020年12月最后一个生意日的市值抵达了21934亿美元。从2011年到2020年 ，10年间其市值增添了约11倍。
图1展示了苹果公司自建设以来商业模式立异的要害事务 ，从2001年到2020年 ，苹果公司的商业模式立异履历了三大阶段：从效劳商业模式转型为平台商业模式 ，从平台商业模式转型为生态商业模式 ，在其生态系统中 ，硬件、软件、应用效劳是焦点。
总之 ，苹果的商业模式立异是一连增添的基础动力 ，在苹果的生态系统中 ，作为焦点企业的苹果取得了一连的增添 ，同时 ，也发动了生态系统中其他同伴的收益。2020年 ，苹果公司的营业收入抵达2745亿美元 ，净利润为574亿美元。在苹果的App Store中有凌驾200万个App ，2020年 ，这些App为开发者带来了约6430亿美元的收入。凭证Economist（2021）宣布的研究报告 ，在苹果整个生态系统中 ，苹果公司自己的年度收入再加上其他生态同伴使用苹果公司各个平台所创立的收入 ，总计抵达了1万亿美元。
图1 苹果公司商业模式立异要害点
二、商业模式立异模子
苹果公司一连增添的战略历程给了我们一个主要的启发：商业模式的一连立异是企业获得高价值增添的焦点动力。商业模式在实质上包括两个维度：价值创立（value creation）和价值获取
（
value capture
）
（Zott, Amit
,
Massa, 2011）� ；诩壑荡戳⒑图壑祷袢×⒁旌脱萁钠� ，在对苹果案例剖析的基础上 ，我构建了一个商业模式立异模子（BMIF, business model innovation framework） ，并将商业模式分为四类 ，它们划分是产品商业模式、效劳商业模式、平台商业模式和生态商业模式（图2）。
图2 商业模式立异模子（BMIF）
在BMIF商业模式立异模子中 ，横轴代表价值获取的演进偏向 ，纵轴代表价值创立的演进偏向� ；诙云还驹谑质贝桃的Ｊ搅⒁焓导氖硬� ，我发明 ，企业在价值创立方面的立异演进偏向是从产品价值加入景价值 ，在价值获取方面的立异偏向是从企业收益到生态收益。
凭证Johnson, Christensen和Kagerman（2008）等人的研究 ，一个完整的商业模式包括主顾价值主张、盈利模式、要害资源和要害流程等四个焦点要素。接下来 ，我划分对BMIF四类商业模式的主顾价值主张、盈利模式、要害资源和要害流程举行剖析 ，从而展现每一种商业模式背后的竞争战略和增添动力 ，并讨论四种商业模式演进的路径和焦点机制。
在产品型商业模式（1.0）中 ，主顾价值主张是“产品价值” ，企业需要为主顾提供“性价比”最优的产品来获得竞争优势。所谓的“性价比”最优 ，并不是指 “价钱最低” ，而是让主顾感受到购置的产品是“物有所值” ，这就需要企业通过创立更高的主顾效用价值来提升产品价值的竞争力。
从要害资源和要害流程上来看 ，韧性的供应链是这种商业模式的要害资源 ，企业需要一直打造供应链系统的韧性和效率来提高竞争力 ，同时企业提高内部运营流程的效率来提高产品的竞争力 ，这是管道型企业的典范战略（Van Alstyne, Parker, Choudary, 2016）。从盈利模式上来看 ，企业将自身收益的最大化作为治理的焦点指标。
在效劳型商业模式（2.0）中 ，商业模式的焦点特征是“产品即效劳”（PaaS, product-as-a-service） ，在这种模式中产品与效劳集成在一起为主顾创立场景价值 ，客户价值主张是“场景价值” ，这就要求企业需要拥有为主顾提供整体化解决计划的能力。
从要害资源和要害流程上来看 ，效劳型商业模式的要害资源是拥有智能化的产品 ，这是效劳型商业模式的基石。在效劳型商业模式中 ，企业需要将古板的硬件产品升级为“智能产品” ，使用智能化的产品将“效劳”整合进来 ，形成产品效劳一体化。从要害流程上来看 ，这种商业模式要求企业塑造数字能力 ，若是没有数字能力的提升 ，企业就无法将智能产品与应用效劳整合成一个“集成的解决计划”。虽然 ，在这个阶段 ，企业从盈利模式上关注的是自身利益。
在平台型商业模式（3.0）中 ，企业使用生意平台毗连用户与资源方 ，使用网络效益 ，创立平台价值 ，获取平台的收益。这种商业模式的客户价值主张是“平台价值” ，其焦点是使用平台把消耗者和生产者毗连在一起 ，并增进二者爆发高价值的生意。平台型商业模式的要害资源是：数据和交互 ，这些焦点资产也塑造了平台企业的焦点竞争优势 ，成为平台的护城河。平台型商业模式使用网络效应（network effects）的实力获得快速增添。在平台型商业模式中 ，平台战略的焦点是引发双边市场的“网络效应”。借助双边平台（TSP, two-sided platform）的实力 ，平台企业促使加入者低本钱 ，甚至无成外地毗连到平台上。当平台吸引了更多的加入者就会形成更大的网络 ，更大的网络创立更高的价值 ，更高的价值吸引更多的加入者 ，从而形成了一种正向价值创立循环。
在生态商业模式（4.0）中 ，企业使用多边平台赋能生态同伴 ，为用户创立全场景价值 ，并推动整个生态获得收益。随着双边平台能力的一直提升 ，双边平台会逐步演酿成一个毗连更多资源和加入者的多边平台（MSP, multi-sided platform）。多边平台毗连的不再仅仅是一个包括卖家和买家的双边市场 ，而是一个吸引了更多加入者的多边市场 ，这样的多边市场会逐步演化成一个、甚至多个商业生态系统 ，从而形成了“生态型商业模式”。
从要害资源和要害流程上来看 ，生态型商业模式的要害资源是生态同伴 ，要害流程是整合能力 ，由于 ，主顾所需要的场景解决计划不是简单企业或者简单产品能够知足的 ，这就需要企业塑造能够提高毗连与整合能力的运营流程 ，通过整合生态同伴的资源来为主顾创立价值。虽然 ，在这种模式中 ，企业从盈利模式上关注的是生态利益。
只管生态型商业模式的基础设施依然是平台 ，但清静台型商业模式差别的是 ，生态型商业模式的基础设施不再仅仅是基于生意的双边平台 ，而是一个或者多个多边平台。另外 ，清静台型商业模式相同的是 ，生态型商业模式的增添同样依赖于网络效应的实力 ，但清静台型商业模式差别的是 ，生态型商业模式中的网络效应不但仅包括跨边网络效应 ，并且包括多边网络效应。总之 ，生态型商业模式使用多边数字平台所引发的多边网络效应 ，来推动生态辖档同续增添和快速扩张。
表1较量了四种商业模式的差别。
表1 四种商业模式的较量
商业模式 |
价值主张 |
价值创立 |
价值获取 |
要害资源/焦点能力 |
1.0 产品型商业模式 |
产品价值 |
焦点手艺 ，价值链 |
企业收入 |
以要害手艺为基础的焦点竞争力 运营效率 |
2.0 场景型商业模式 |
体验价值 |
焦点手艺 ，价值链 |
企业收入 |
焦点手艺 |
3.0 平台型商业模式 |
产品和效劳价值、体验价值 |
双边平台 ，价值网络 |
平台收入 |
双边平台 数字能力 |
4.0 生态型商业模式 |
产品价值、效劳价值和体验价值 |
多边平台 ，价值网络 |
生态收入 |
多边平台 数智能力 |
三、结论与研究展望
总之 ，BMIF商业模式立异模子契合了数字经济时代的焦点主题 ，展现了企业在数字时代商业模式的演进路径。战略决议商业模式 ，商业模式是战略的泛起。在数字时代 ，大大都的企业都将成为数字企业 ，数字战略成为企业的必选项 ，而不是可选项。在数字战略的指引下 ，企业战略转型的偏向是成为平台生态型企业 ，使用重大的用户流量和网络效应的威力 ，治理者们已经强烈地感知到 ，平台企业和生态企业正在重塑古板模式和古板工业。在平台经济、生态经济的时代配景下 ，未来的企业只有两种运气：企业要么平台（生态）化 ，要么被平台（生态）化。响应地 ，其商业模式也会从产品、效劳模式向平台、生态模式演进 ，这也是一个一直从关闭走向开放的历程。在数字时代 ，企业不应再是有围墙的花园 ，而应该是一片热带雨林。热带雨林不会殒命 ，是由于它是一个生态系统 ，自己能够繁衍出新的物种而生生不息（张瑞敏 ，2019）。
当下 ，企业的可一连增添既面临数字经济的时代大机缘 ，又面临治理学跃迁带来的大挑战。从 “十三五” 妄想提出的网络经济 ，到 “十四五”妄想提出的数字经济 ，标记着我国正从以互联网为依托的网络经济时代迈入以数据、算力和算法为基础的数字经济时代 ，数字经济焦点工业增添值占GDP比重目的将从2020年的7.8%提升到2025年的10%。数字手艺与实体经济的深度融合 ，将催生新工业、新业态和新模式。
在经济情形与治理学厘革双重实力的推动下 ，企业怎样获得一连增添面临着机缘与挑战。本文基于对苹果公司增添战略的案例剖析发明 ，商业模式既是战略的载体 ，也是推动企业一连增添的基础动力。为了应对数字经济带来的挑战 ，苹果公司在战略上从古板产品型转型为数字生态企业 ，响应地 ，其商业模式履历了三次大的立异 ，从产品型商业模式演进为效劳型商业模式 ，再从效劳型商业模式演进为平台型商业模式、生态型商业模式。
本文提出的商业模式立异模子对现有的商业模式文献有一定的理论孝顺。首先 ，识别了价值创立的立异偏向为从产品价值加入景价值 ，价值获取的立异偏向是从企业收益到生态收益。其次 ，凭证价值创立和价值获取的立异偏向 ，将商业模式分为产品型商业模式、效劳型商业模式、平台型商业模式和生态型商业模式 ，并对每一种商业模式的客户价值主张、要害资源、要害流程和盈利模式举行了剖析。
本文的研究发明对企业商业模式立异实践有一定的孝顺。在数字时代 ，企业需要将古板的商业模式升级为数字商业模式 ，要探索从产品型商业模式向效劳型商业模式升级 ，从平台型商业模式向生态型商业模式升级。
作者系伟易博治理实践教授。
原文揭晓于中国治理科学学会主理的《治理》杂志 ，2021年第1期。
参考文献：
1. 张瑞敏：产品会被场景替换 行业会被生态笼罩 ，人民网 ，2019年11月22日。
2. Economist, The great successor’s second act, August, 2021.
3. Johnson M, Christensen C, Kagermann H, Reinventing your business model. Harvard Business Review. 2008(12).
4. Van Alstyne M, Parker G, and Choudary S, Pipelines, platforms, and the new rules of strategy. Harvard Business Review, 2016.
5. Zott C, Amit R, Massa L. 2011. The business model: recent developments and future research. Journal of Management 37 (4): 1019-1042.
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