武亚军
作为本土新兴企业的规范，华为一直是中国入世式治理学术的重点研究工具 。[1]华为的营业领先靠的是什么？华为具有何种整体履历或模式？它又是否具有某种普适性或借鉴意义？本文实验基于华为最高向导层特殊是任正非的话语、公司近20年来电信营业生长重大历史事务、大宗华为内部文件和华为内部人与治理照料的视察、以及作者对华为战略治理的跟踪研究，团结企业内部加入者和亲历者的看法，对华为的战略谋划与治理模式举行一种全景式描绘息争释，试图回覆如下系列问题：在取得全球通讯装备（CT）营业领先实践中，华为的战略谋划与治理模式怎样？作为本土新兴的天下级企业的乐成履历，它有什么差别于IBM-BLM（营业领先模子，Business Leadership Model,简称BLM）的特质？
本文对华为的营业领先模式及其履历举行了系统探讨，在IBM-BLM基础上团结华为履历，提出了转型生长经济中的华为营业领先模子：HW-BLM框架 。研究发明，HW-BLM模子是一个一连数十年的学习与刷新的历史性历程，它由产权与内部治理、企业宗旨、企业价值观、向导力、战略、执行和市场效果之七大基本要素关联组成，其有用运作要求遵照若干基本命题和“五性”等特质 �；盗煜饶Ｊ娇梢员灰晕且桓鼋ㄉ柙凇盎叶刃汀闭铰韵虻剂突笠导壑倒刍∩系摹爸谢晡餍汀钡氖导⒁旃娣�，它对转型生长经济中有一定规模的追求一连生长的民营企业或追求营业领先的中国高科技企业具有重大借鉴意义和应用价值，也对中国今世企业战略治理学术研究偏向有主要启示 。
一、IBM-BLM模子及其理论溯源
IBM-BLM是20世纪初IBM公司团结哈佛商学院Tushman教授等配合开发的一套战略治理和向导力生长工具 。在IBM内部，BLM既是战略治理部分开发的战略流程工具之一，也是组织生长部分资助司理人提升厘革与组织振兴向导力的工具 。在IBM的战略治理实践中，BLM是企业营业高层面临动态市场转变时梳理战略性问题和推进执行的框架，它在战略和执行之间建设起明确联系，并强调组织要素的匹配以建设强有力的组织能力 。模子的基本框架如图1所示 。
图1 IBM-BLM模子的基本框架
在美国式的市场经济情形下，IBM-BLM模子将一个企业的战略谋划与治理系统归结为五个相联系的要素：向导力、价值观、战略、执行（组织实验）与差别（市场效果） 。这五个要素中，向导力是要害——它引领企业战略和执行，企业价值观是基础，战略是要领，执行是手段，填补差别是市场效果也是企业生长的牵引——其中的时机差别导致新营业生长，业绩差别导致现有营业绩效刷新 。
从模子内容和提出的配景可以看出，IBM-BLM具有以下显著特点：（1）实践相关性强，具有很强的市场驱动性和主体统一性（即营业主管与战略妄想主体统一） 。（2）整合性高，既有战略妄想也有战略执行，战略设计与实验相平衡；同时还包括了向导力、企业价值观及市场效果评估等影响企业绩效的要害因素 。（3）操作性强，战略和执行部分各自细化成四个要素，市场效果也区分出两种差别差别 。这三方面特点使得IBM-BLM模子成为近十年以来中国企业引进战略治理和外部咨询中使用率较高的工具 。
二、华为引进IBM-BLM模子的历史历程及其刷新
从时间上看，华为引进IBM-BLM模子是一个陪同产品研发和治理厘革的一连数十年的历史历程，可以分为以下三个主要阶段 。
（一）基础准备与局部试用阶段：1998-2005年
上世纪90年月中期，面临中国通讯市场需求倍增和海内外电信巨头生长正盛的竞争情形，怎样生长具有国际水平的产品研发系统、以及建设基于中国文化及奇异企业文化之上的组织与治理系统，成为其时华为向导人任正非面临的重大战略挑战 。为此，任正非在组织外部治理学专家团结起草《华为公司基本法》基础上，于1998年约请IBM资助华为制订信息手艺战略与妄想，并从次年最先引进IBM产品集成开发系统（IPD）和集成供应链系统（ISC） 。
（二）整体引进与周全实验阶段：2006-2010年
华为从IBM引入BLM模子的最初目的是作育市场治理职员、特殊是销售与效劳系统职员的战略头脑能力和向导力，厥后发明它是一套容纳性很强的头脑框架，可以从公司战略到营业战略再到各职能战略统一使用这一头脑框架和战略语言 。于是，华为各大产品线和产品开发团队（PDT）在制订SP（中恒久战略妄想，春季妄想）和BP（年度谋划妄想，秋季妄想）时对这套框架从各层面、维度举行了实战化与工具化的操作，从市场导向的战略妄想、要害使命及流程完善、战略性人力资源治理、企业文化落地等方面进一步细化和深化了IBM‐BLM模子 。2010年是华为实验BLM取得起源效果的一年，华为焦点价值观的提炼告竣基本共识并明确成型，华为通讯装备营业在全球市场上“以客户为中心”的组织建设和流程建设取得了起源的效果 。
（三）整体优化与立异阶段：2011年至今
华为从2011年最先正式进军智能手机等终端营业，同时一直完善企业的多种营业和治理流程，引入DSTE（Development Strategy to Execution）/BEM（Business strategy Execution model）等多组织流程以周全提升组织运营能力和效率 。2013年以来，华为进一步提出要把多流程周全融合意会，运用一套数据表格来实现真正的大规模高效化运营 �；訠LM模子的实验已经进入了一个新阶段 。
三、基于华为实践的营业领先模子：HW-BLM框架
（一）HW-BLM模子的基本要素
凭证华为引入IBM-BLM的履历以及到现在为止华为生长履历的总结，可以将华为行之有用的实践模式归纳综合为图2所示的“华为营业领先模子”（HW‐BLM），它包括七个大的相互关联的要素/要素系统：（1）产权与内部治理；（2）企业宗旨；（3）战略；（4）执行；（5）向导力；（6）华为价值观；（7）市场效果；其中，“产权与内部治理”及“企业宗旨”是在IBM-BLM模子基础上新增的两大制度或条件性要素 。
图2 华为营业领先模子：HW-BLM框架
1．产权与内部治理是企业的基本制度安排，划定了企业的所有权、谋划权、收益权和控制权等在企业主要利益相关者——如首创人、股东、治理者和员工之间的基本权力设置及其相互制约关系，进而影响了企业向导团队组成和企业宗旨简直立 。任正非在创业伊始，就设计了基于“知本主义”的员工持股制的基本产权制度，并在生长历程中在公司内部治理方面接纳了焦点向导人控制和持股员工代表权力分享的配合治理模式 。事实上，华为公司基本法中就明确划定要“使用股权安排形成公司的中坚实力和坚持对公司的有用控制” 。至2018年3月，华为内部员工持股占了公司股份98.99%，首创人任正非仅占1.01%股权[2]，但任正非作为首创人和焦点向导人拥有“一票反对权” 。
2．企业宗旨包括使命与愿景，使命是企业未来5‐10年甚至更长时期保存的目的与意义，愿景是完成使命时所抵达的目的或情形，它们对战略意图及中短期目的形成牵引 。在建设的前十年内，华为的追求是“在电子信息领域成为天下级领先企业”（《华为基本法》第1条）；在2005年，华为将其愿景确定为“富厚人们的相同和生涯”，使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，为其提供有竞争力的通讯解决计划和效劳，一连为客户创立价值” 。到2017年，华为则进一步把宗旨改为“华为是全球领先的ICT（信息与通讯）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字天下带入每小我私家、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能天下” 。
3．向导力是治理团队对公司及组织举行引领和指导的特质与行为 �；谑迪钟盗煜戎械南虻剂晒槟勺酆衔焊卟阋浴叭菽伞焙汀傲⒁臁蔽沟愕幕叶刃驼铰韵虻剂椭邢虏阋曰痉ê椭卫砀僖沟阍靥宓闹贫然刹肯虻剂ο低� 。详细可从两方面举行剖析：一是从组织层级来看，华为的向导力包括了以任正非为焦点的高层向导团队和中下层干部两个基本条理 。高层向导团队的向导力体现在对公司头脑权和文化权的控制，“头脑权和文化权被以为是企业家不可释放的权力，是企业最大的治理权” 。中下层干部的向导力体现在华为焦点理念、战略、政策等的规则化和规范化文件中，并起劲使之成为各级干部的基本行为指南和依据 。二是从内容特点来看，华为的高层向导力主要体现在以“灰度”为特点的执两用中型（综合平衡）灰度头脑模式与战略向导行为上 。中下层则接纳培训学习公司基本法和治理理念等要领来使企业中下层治理者具备企业要求的价值观和基本治理要领论；其向导行为体现在构建综合性向导力模子来对各级治理者举行详细要领手艺的培训，以富厚和提高其向导力水平 。
4．华为价值观是“以客户为中心，以斗争者为本，恒久艰辛斗争” 。这三条“胜利之本”是华为在2010年所形成的企业焦点价值观系统的综合表述，是任正非的基本治理头脑与华为治理哲学的基础，一直延续至今，被以为是华为乐成履历的结晶和区别于其他企业的“文化胎记”，也被称为华为“三句教” 。“三句教”涵盖了华为焦点价值观的英华，并具有较高凝练性、闭环性和普适性，是转型生长经济中企业恒久一连生长的治理原则与文化基石 。
5．战略是以战略意图为扶引，以市场洞察为基础，聚焦重大战略时机点及立异的营业设计与妄想系统 。战略意图、市场洞察、立异焦点和营业设计是IBM-BLM模子中对战略系统的四要素划分，而华为在生长历程中的战略设计确实带有IBM战略要领的影子 。例如华为在2005年所确定的四条焦点营业战略目的，以及近十年来所形成的“五看三定”战略妄想系统[3]，其设计均切合IBM-BLM模子战略四要素的架构或直接由IBM-BLM战略营业设计系统演化而来 。
6．执行是在要害使命和流程驱动下，以人才为中心、结构与文化气氛相配合、以审核和价值分派为杠杆的综合型治理系统 。其中要害使命/依赖关系、人才、组织结构、文化气氛四个要向来自IBM-BLM模子，审核与价值分派则是具有华为特色的突出要素 �Ｉ蠛耸嵌匀瞬诺募壑敌⑺扯染傩谢潮�，是价值分派的依据；价值分派则是价值的详细分派形式，决议了谁获得什么回报 。在华为实践中，审核进一步详细化为人事审核，接纳“公正、公正和果真原则”（《华为基本法》第56-60条），“凭证实确的目的和要求，对每个员工和干部的事情绩效、事情态度与事情能力的一种例行性的审核与评价”（第66条）；价值分派要素则包括“时机、职权、人为、奖金、清静退休金、医疗包管、股权、盈利、以及其他人事待遇”（第18条） 。
7．市场效果是时机差别和业绩差别“双差驱动”的市场评估与差别辨识 �Ｊ被畋鹬饕逑治呱掠档恼铰允被阋馐�，业绩差别则作为一样平常谋划治理及优化调解的驱动力 。“时机、人才、手艺和产品是华为生长的主要牵引力 。…时机牵引人才，人才牵引手艺，手艺牵引产品，产品牵引更多更大的时机 。加大这四种实力的牵引力度，增进它们之间的良性循环，就会加速公司的生长”（第13条） 。“我们追求在一定利润率水平上的生长的最大化”（第14条） �；坏钦庋ǖ�，也是这样做的 。例如，近年来华为提出开放的“大管道战略”界说，同时要求“凭证行业价值转移的趋势，一直扩着述战空间”，这种新的时机捕获显示出华为强盛的市场差别辨识力和一连生长的不懈追求 。
（二）HW-BLM模子的特质：基本命题与主要特色
基于IBM在1990年月乐成转型和BLM在IBM的实践履历，Tushman等人总结出几点与BLM相关的基本治理命题，如企业向导力是基础、企业价值观是企业一连生长的主要基础、战略平衡机制在BLM有用实验中能够施展主要作用、BLM的有用运作需要优异的战略决议组织手艺 �；谡庑┗久狻⒗砺勐呒土鞒桃�，一些治理咨询师和实务操作者延展出了11个手艺操作性命题 。
比照IBM-BLM模子，本文所提出的HW-BLM框架增添了两大制度或条件性要素（产权与内部治理和企业宗旨），并关注审核与价值分派因素 。HW-BLM模子中七个主元素的关系在IBM-BLM的11个手艺性（操作）命题的基础上举行了一些修正或增补，主要为：（1）企业向导力是基础，它贯串于企业产权与内部治理、企业宗旨、战略、执行及效果评估的全历程；（2）企业价值观是恒久生长的基� �；（3）时机差别感知会引发新的战略思索；（4）企业宗旨与战略意图是战略思索的起点；（5）市场洞察力决议了营业战略思索的深度；（6）立异必需作为战略思索的一个焦点；（7）战略思索要归结到营业设计中；（8）要害使命的设定统领执行的细节；（9）正式组织是执行的包管；（10）人才要有响应的手艺去完成战略的执行；（11）气氛与文化是执行的助推器；（12）审核和价值分派是施展人才作用和推进战略执行的杠杆；（13）动态地看，审核与价值分派又进一步增进了人才职位权力的调解分派及产权与内部治理的动态优化，从而影响下一轮的企业生长 。
（三）HW-BLM模子有用运作的基本要求：“五性”
HW-BLM模子的有用运作需要知足五个基本要求：
1.制度可欲性 。一是企业产权与内部治理制度对主要利益相关者特殊是焦点人力资源拥有者的激励兼容或合意性，二是企业宗旨要对员工有激励性，能够引发员工的正向情绪实力和斗争激情 。
2.战略立异性 。一是战略制订历程的立异性，要把立异焦点（包括立异类型及重点）作为一种焦点战略要向来看待，从而把立异与营业设计相融合；二是指战略内容的立异性，即营业设计中提出新市场、新产品（含新品类）、新的客户价值主张、新型竞争优势泉源、新盈利方法等一种或多种立异要素，使企业的营业设计内容具有立异性 。
3.战略与组织的多重一致性 。包括战略一致性、战略与组织匹配性及组织一致性 。
4.分派杠杆性 。主要体现在针对内部员工等焦点利益相关者的多种强力激励及其动态平衡，如对人才手艺施展的激励（“绩效奖金”等）、对未来企业专用人力资源投入的激励（“职权”和“时间延期奖金”等）、对企业产权与内部治理制度的优化（“配股”和“持股员工代表会”等） 。
5.厘革的多阶性和一连性 。包括基于业绩差别的执行调解/强化、基于时机差别的战略厘革、文化价值观厘革、企业基本制度厘革等 。
事实上，华为三十多年来的营业领先模式突显了HW-BLM模子有用运作的“五性”的主要价值及其作用，详细体现为三个有特色的要害机制（“三特”）及四个主要价值环节的立异（“四新”） 。（1）产权与内部治理机制的合欲性：即华为共享型产权与员工配合治理的制度涤讪作用，华为基于“知本主义”企业制度所设计的焦点向导人控制权和持股员工代表权力分享的配合治理模式使得企业的恒久生长有了动力和制度包管，企业也能以一定利润率基础上的生长最大化及恒久一连生长作为基本目的 。（2）企业宗旨的战略引领作用：体现为华为使命、愿景等中恒久目的的激励性，华为在建设之初就树立了较量弘大的企业宗旨—在通讯手艺装备领域“三分天下有其一”的愿景与使命，在近二十年团结ICT手艺厘革也举行了两次大的使命与愿景的调解，使得企业的中恒久生长目的与时俱进、富有理想和激励人心，也有用地引领了企业相关营业的生长 。（3）市场效果导向的价值权衡与价值分派机制的杠杆性：指华为的审核与价值分派的人才激励作用和产权动态优化作用，它通过一套人力资源治理体制把已有特定人才的才华施展出来并把合适的人才选配到合适的组织职位上（“分权”），以及通太过配股权（“配股”）等吸收更多的财务资源和“套牢”更多更有价值的专用性人力资源（“金手铐”） 。现实上，关于华为这样来自中国的新兴企业来说，在相对薄弱的人才基础上只有依赖天下一流的动态化人才激励机制才华生长出天下水平的手艺和立异产品，才华维持和包管企业数十年的超通例生长 。（4）华为价值观的立异：华为“三句教”率先把恒久商业乐成作为企业价值观第一排序，确立了把“斗争型”知识员工的劳动起劲性和创立潜力引发出来的焦点价值理念，组成了一个高度闭环的“价值创立-价值分享-价值一连”的利益-看法系统，形成了内外部利益平衡型的企业价值观系统 。（5）战略向导力立异：一是华为“灰度型战略向导力”，即焦点向导人与中高层干部基于“战略头脑”和“灰度头脑”的高层向导力；二是“以规则简直定应对效果的不确定”，即华为以公司基本法或治理纲要等规则化政策系统来培训和规范企业各层级向导者，进而形成一种制度化向导力 。（6）竞争战略立异：华为在营业设计中实验以低本钱和差别化相团结的复合式竞争战略，在研发上接纳“压强原则”举行实力聚焦，并建设和优化企业内部的端对端流程，以周全提升运营效率，降低运作本钱，使华为具备全球市场上的高性价比优势 。（7）战略执行中要害使命的流程化、解码化和整合化立异：体现在华为对要害使命的梳理、确立及解码化操作，华为的“开发战略到执行”治理流程，以及多流程间的团结和买通，如“表单化”和“混流”等 。
作者单位:伟易博
