文|张建君
本文首发于《哈佛商业谈论》中文版
在一把手与高管团队成员之间四种组合中 ，差别适中的“一超多强”是一种最好的组合 。打造“一超多强”的团队需要一把手具备高瞻远瞩、知人善任和善于分享三个要害素质 。
楚汉战争最终之以是以刘邦的胜利和项羽的失败而告竣事 ，缘故原由之一就是刘邦能够团结韩信、彭越、英布等几支主要实力一致搪塞项羽 。因此刘邦的胜利正是团队对小我私家英雄主义的胜利 ，是打群架的胜利 。而现代的竞争由于情形越发重大多变 ，团队尤其是向导团队对组织乐成的主要性就越发凸显 。因此 ，组建一个有战斗力的向导团队也就成了企业和组织能够一直生长和走向伟大的主要使命 。
什么样的向导团队才是一个好团队？本文只从团队成员能力差别的角度 ，提出一把手与高管团队其他成员之间的几种组合 ，较量种种组合的优劣得失 ，从中试图提出一种最佳搭配来 。
以一把手与高管团队成员之间的能力差别为标准 ，基本保存四种组合：强干弱枝 ，一超多强 ，强强团结 ，主弱臣强 。
四种组合
第一种组合强干弱枝 。“强干弱枝”指一把手与团队其他成员之间能力差别重大 ，一把手粗如树干 ，而其他成员则细若树枝 。这样的组合利益是稳固 ，由于团队成员不会对一把手组成威胁和挑战 ，执行力较强；但其懦弱之处在于组织的成败得失系于一人 ，若是一把手英明 ，那么组织可能生长得很好 ，一旦一把手泛起失误 ，组织就有可能泛起问题甚至陷于灾难 。中国历史上秦汉以来大一统的王朝 ，尤其是那些雄才简陋的帝王（好比秦始皇、汉武帝、朱元璋等） ，大都都把强化皇权、拉大君臣之间的权力差别作为实现山河一统、传承万世的要害行动 ，但我们看到的简朴事实是 ，没有哪个王朝传承万世 ，秦更是二世而亡 ，基础缘故原由在于王朝无法包管后世的帝王代代优异 。现代高度重大多变的情形更是对“英明的向导者怎样坚持英明”带来了挑战 。
第二种组合一超多强 。“一超多强”是学者李慎之在总结苏联解体、东欧剧变后的国际秩序时提出的一个看法 。我们在这里借用这个看法指代向导团队的一种组合 。这种组合里 ，一方面一把手比团队其他成员保存一些突出或优越的地方 ，而这些优越之处恰恰是一把手能够被各人接受和拥戴的缘故原由；另一方面 ，团队的其他成员也很优异 ，群星璀璨 。这个组合在我看来是最好的组合 。中国著名的优异企业的向导团队大都都是一超多强的组合 ，好比华为团队、阿里巴巴团队、腾讯团队、小米团队等等 。以华为的向导团队为例 ，作为华为的首创人 ，任正非以其远大的理想、深邃的头脑、敢战能战的勇气和洞烛先机的智慧等品质成为华为不可缺氨赡首脑人物 ，同时高管团队中其他成员也以他们在差别领域的突出能力和专长组成了一个优势互补的团队 。
第三种组合强强团结 。“强强团结”指的是一把手与团队其他成员之间没有能力差别（或者团队成员不以为一把手比他们强）的组合 。与一样平常人的想象差别的是 ，这种组合很可能是一个较量差的组合 。缘故原由很简朴 ，一把手没有权威 ，无法爆发秩序 ，甚至会爆发种种内斗 。在新东方的生长历程中一经泛起过这么一段时期 ，著名的“三驾马车”——俞敏洪 ，王强和徐小平可以说就是“强强团结”的组合 ，但由于俞敏洪与王强、徐小平相比 ，心理上没有优势（王强和徐小平在学校时代英语水平和学术水平比俞敏洪高 ，徐小平照旧俞敏洪的先生） ，王强和徐小平又有外洋留学或者事情的履历 ，个性也较量强 。因此 ，凭证俞敏洪的说法 ，他们之间很难建设起上下级关系这样明确的治理秩序 ，决议效率十分低下 。2001-2004年之间更是履历了尖锐的内部矛盾 ，俞敏洪一度从治理位置上退出 ，心情郁闷 。厥后“元老”逐渐退出 ，新生代进入以后 ，俞敏洪才树立起其权威 ，新东方也才建设起完善的治理架构和决议秩序 ，新东方的向导团队才最先进入“一超多强”时代 。
最后一种组合是主弱臣强 。“主弱臣强”是一种最差的组合 。很显然 ，在这种组合里 ，居上位者不清静 ，居下位者不宁愿 ，若是上下缺乏相同信托 ，向导团队内部的嫌疑、冲突和权力斗争就会频仍上演 。隋末瓦岗寨的翟让和李密 ，水泊梁山的王伦与晁盖、晁盖与宋江、北洋政府在1917-1918年间黎元洪（总统）和段祺瑞（国务总理）都属于这种组合 。以黎元洪和段祺瑞之间的关系为例 。袁世凯去世以后 ，黎元洪以副总统接任总统 ，其时的国务总理是北洋之虎的段祺瑞 。黎元洪在武昌起义时只是一个新军协统（或许只相当于旅长） ，以南方新军的代表在中华民国建设时成为副总统 ，在能力和威望方面与段祺瑞都无法抗衡 ，再加上见识和主张的差别 ，两小我私家之间爆发了强烈的“府院之争” ，黎元洪不得不请张勋入京资助解决他们之间的纠纷 ，效果闹出了张勋复辟的丑剧 。
从强干弱枝到一超多强 ，到强强团结 ，再到主弱臣强 ，一把手与高管团队成员之间的差别从大到小 ，从正到负 ，递次缩减 。从以上的简朴剖析可以看出 ，差别过大或者过小都会泛起问题 ，差别过大会造成一人独尊 ，决议失误 ，一把手累死 ，其他人闲死；差别过小或者负向差别则会泛起权威真空 ，权力斗争 。一句话 ，向导团队内部的能力差别（和由此带来的权力差别）与组织业绩（乐成）之间可能保存倒U型的关系 ，差别适中的“一超多强”是一种最好的组合 。
“一超”的素质
既然“一超多强”是最好的组合 ，那么这个“一超”需要具备什么样的素质才华打造“一超多强”的团队？虽然 ，理论上保存多种可能性 ，现实中也保存着富厚的实践 ，有些人由于或者由于职位高或者由于能力强一最先就佼佼不群 ，有些人则是在创业历程中脱颖而出 ，成为众望所归的首脑 ，正如孔子所说：有些人“生而知之” ，有些人“学而知之” ，有些人“困而知之” 。我以为 ，不管“一超”爆发的泉源和历程怎样 ，三个素质关于“一超”是很是要害的：
第一是高瞻远瞩 。那就是 ，向导者能够洞悉时代转变趋势和行业生长偏向 ，能够为组织的未来找到偏向并制订准确的战略 。尤其是在情形中泛起不确定性 ，组织泛起难题的时间 ，若是向导者能够为组织找到乐成的蹊径 ，那么该向导者就会被各人接受和追随 ，正像毛泽东在中国革掷中所施展的要害作用那样 �？死腿脑凇墩秸邸分兴担骸懊媪僬秸械牟豢稍ぜ� ，优异的指挥员必备两概略素：第一 ，即便在最漆黑的时刻 ，也具有能够发明一线微光的慧眼；第二 ，敢于追随这一线微光前进 。”而发明微光就需要智慧 ，需要高瞻远瞩 。为此向导者必需在一定水平上具备“头脑家”的素质 ，勤学敏思 ，见微知著 ，对事物的判断有着凌驾凡人的敏锐和洞察 。
第二是知人善任 。虽然一把手小我私家的能力很是主要（尤其是作为创业者） ，但要成绩伟大的事业 ，绝不是小我私家单打独斗、亲力亲为所能实现的 。伟大的事业需要伟大的团队 。这就需要向导者能够慧眼识珠 ，知人善任 。由于人才往往都有弱点 ，所谓“金无足赤 ，人无完人” ，以是知人善任背后更主要的品质是向导者一定要有宽阔的心胸和容人的雅量 ，能够用人之长 ，容人之短 。虽然 ，若是一把手能够在向导团队斗争的历程中与各人一起相互学习配合生长 ，“美美与共” ，让每小我私家都变得一直完善 ，那将不但关于组织来讲是一个理想的效果 ，对小我私家的生长也是极大的福音 。
第三是善于分享 。向导者怎样才华让那些有能力的人追随自己？很简朴 ，善于分享是须要条件 。虽然理想、愿景、情怀等关于吸引人才也有着不可或缺的作用 ，但物质和财产上的分享照旧最基础的 ，正如当下各人所讲的“只讲情怀 ，不讲款子激励的公司 ，都是耍流氓” 。若是一小我私家寄希望于把所有的利益都归于自己 ，对下属刻薄寡恩 ，能少给就少给 ，那么早晚会酿成举目无亲 。《大学》里就有这么一段经典的话：“有德此有人 ，有人此有土 ，有土此有财 ，有财此有用 。德者 ，本也；财者 ，末也 。外本内末 ，争民施夺 。是故财聚则民散 ，财散则民聚 。”这就提醒向导者一定要建设准确的款子观、财产观 ，熟悉到平台做大了各人获益自己也获益 ，而平台小了自己只不过是个“富家翁”、“守财奴”罢了 ，并且要熟悉到事业带来的成绩感、对社会的孝顺、对他人的玉成都是更大的人生价值 。
在这三个方面做得都不错的一个突出的例子就是任正非 。任正非的高瞻远瞩、�；馐丁⑸铄涞耐纺院透呶萁驳闹腔墼谒荒暌岳锤钦叩睦谓涣髦幸丫怂熘� �；牟痪幸桓裼萌瞬攀沟弥种秩瞬牛òㄈ握撬档摹巴峁狭言妗� ，即那些虽然有弱点 ，但在某些方面特殊突出的人才）能够为华为所用 ，其赛马的人才选拔机制让真正的人才华够脱颖而出 ，而轮值CEO（董事长）制度则提供了一个舞台 ，能够让一个首脑群体一起把华为的各项事情推向前进 。任正非善于分享的做法更是令人津津乐道：任正非作为华为的首创人其股份却不凌驾1.2%（任自己说比照乔布斯占苹果股份的0.7% ，他的股份未来尚有进一步下降的空间） ，华为18万员工或许一半左右都拥有华为的虚拟股份 ，可以从华为的生长中获益 。任正非之以是能够做到这些 ，除了他富厚的履历外 ，就是开放自我、坚持自我批判和一直学习的效果 。
最后 ，一把手的名堂和能力决议了他能够使用的人才量级 ，因而也就决议了组织最终能够抵达的量级 。因此 ，一个向导者只有一直地学习 ，提高能力 ，扩大心胸 ，才华够团结天下英才 ，把事业一直推向前进 。
张建君 ，伟易博组织与战略治理系教授、系主任 ，北京大学治理案例研究中心副主任 。2003年在美国加州大学伯克利获得社会学博士学位 ，出国前曾在人民日报社事情 。曾任斯坦福大学社会学系会见学者 。研究主要集中在企业的社会责任、政治战略、向导者与向导团队、古板智慧与现代治理、企业文化等 。在海内外著名学术期刊上揭晓50多篇论文 ，包括Academy of Management Journal, Organization Science, California Management Review, 《治理天下》 ，《社会学研究》等 。他出书的书籍包括英文专著Marketization and Democracy in China ，相助主编《中国企业的多元解读》等 。在伟易博治理学院为工商治理硕士和司理人提供“治理的智慧：历史与文化的视角”、“向导艺术”、“向导力与厘革”、“组织设计与组织生长”等课程的教学；为海内外许多著名企业（如华为 ，建设银行 ，平安 ，花旗银行 ，施耐德等）提供培训 。
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