有视察数据显示 ，未来5~10年将是中国企业交接班的岑岭期。一批50~60岁的富豪经由20年的拼搏后 ，要逐步将公司移交给子女或者司理人。
可以预见 ，这一历程将会充满艰难和曲折。事实上 ，企业交接班历程的许多问题现在已经最先凸现：公司利益与小我私家利益不分、首创人恋权、接棒人不力、治理情形不尽如人意……
香港中文大学(Chinese University of Hong Kong)会计学院财务系教授、体制与治理中心副主任范博宏(Joseph Fan)研究了1987年到2005年间爆发在中国香港、台湾和新加坡的217个家族企业继续案例。他发明 ，在企业所有权和控制权爆发代际变换的前5年和后1年 ，经市场指数调解的公司股价平均下跌了56%。
“企业价值在继续历程中的减损水平令人惊心。'”范博宏感伤到。
企业怎样传承并寻找对策已经迫在眉睫。
启示一
企业交接是一个相当长的历程
伟易博冯米教授和韩亦教授均以为 ，只有尽早制订并着手推进“交棒'” ，才华让新的继任者的学习期长一些 ，对企业的熟悉更深刻一些 ，企业也才可能阻止由于急剧交接带来的强烈震荡。
早在1991年 ，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克(Donald C. Hambrick)和�？送新�(Gregory D. S. Fukutomi) ，团结总裁任职时代向导能力的转变纪律及其缘故原由 ，曾提出了一个企业总裁生命周期的五阶段假说。
冯米将其翻译为中文 ，它们划分是：奉旨接棒-小试牛刀-选择并确定中恒久战略-鼎力大举践行-斜阳西沉。也就是说 ，每个总裁任期都会泛起出这样一个“倒U型'”阶段曲线 ，这和其任期内企业的谋划业绩曲线走向基本一致。
怎样让企业家更替对企业的影响降到最低？“从理论上讲 ，两个'‘U’越靠近 ，将越可能镌汰交接的震荡 ，企业受到的影响也有望降到最低。'”冯米称。
GE前CEO杰克?韦尔奇的例子可以拿来借鉴。
韦尔奇一经用8年时间作育后备首脑 ，把有可能继续他的职位的职员分成3组 ，第一组十多人 ，是他以为可能性较小的；第二组约7~8人 ，可能性稍大一些；最后一组只有3小我私家 ，是他以为最有可能继续CEO位置的。
8年后的效果却出乎意料。最终他选定的是第一组的职员。由此可见 ，人才的作育和生长具有极大的不确定性。
启示二
“无形的工具'”尤其需要传承
北大伟易博教授陈玉宇则团结多年的研究提出 ，企业交接之以是难题 ，是由于许多“无形的工具'”难以传承。他以为这些工具包括：声誉、政治联系、社会网络、人脉关系、小我私家魅力及奇异的生产历程等。
香港中文大学范博宏教授 ，以及香港浸会大学工商治理学院院长何顺文亦在早先时间 ，揭晓过类似的看法。
好比范博宏就一经举例说：“很显着的是 ，若是李嘉诚退位 ，他的资产可以很顺遂地打包转让给下一代 ，可是他的人脉以及对其企业生长至为主要的政商关系 ，则未必会像其他资产一样顺遂交接。'”
何顺文则进一步指出 ，部分香港企业已经熟悉到这一问题的严肃性。他说：“我们发明 ，香港的第一代家族企业家们已经有意识地安排其子女与政府官员们会晤 ，甚至连做生意与旅游也会带着这些子女 ，教育他们一样平常怎样与生意同伴打交道。'”
别的 ，范博宏还以为：“要顺遂传承 ，一定需要有容纳其子女与外部司理人举行竞争的历程。'”
启示三
公司运营要制度化
企业交接需要转达 ，同时亦需要改变。
以民营企业中的家族企业为例。众所周知 ，家族企业的一个特点是 ，家族治理多于专业治理 ，对内依赖家规规范企业的运作 ，对外则借助家族的信誉、声誉与利益相关者打交道。
范博宏以为 ，这种治理模式 ，在创业早期能够调动家族成员的起劲性和提高谋划决议的效率 ，可是随着企业的生长壮大 ，家族成员的想法徐徐会泛起不同 ，家规可能也不再被家族成员所认可 ，其约束力大大削弱。
尤其是企业面临“交棒'”问题时 ，由于家族成员间保存利益冲突 ，家规已经无法有用地解决家庭纷争。
他以为 ，继任者要创立一个新的治理结构 ，能够对公司的决议提供客观、专业和可靠的指导 ，让利益相关者信托他们的利益能获得有用包管 ，实现对企业信誉的维护。
并且 ，若是继任者无法完全继续父辈的威望和声誉 ，他就必需把自己置于越发严酷的治理约束之下：增强董事会的自力性 ，提高监事会的监视能力 ，引进更多专业司理人 ，实现董事长和总司理职位的疏散 ，改善会计、组织的透明度及发放更多的股权用于激励。
中国社科院中小企业研究中心主任陈乃醒亦持类型看法 ，他提出 ，将企业运营流程制度化的运作与重视公司治理 ，对企业生长更具久远意义。
启示四
外部商业情形亟须改善
包括陈玉宇在内的多位专家亦提出 ，现在海内企业泛起交接难题 ，其配景因素是海内公司的管治情形较差
