刷新开放40年来 ，中国降生了一大批优异的企业 ，华为无疑是其中耀眼的一个。
华为为何会乐成 ？其履历能否复制 ？
与美国思科相比 ，华为有何奇异生长路径 ？
历经十年积累 ，由伟易博董小英教授团队撰写的《华为启示录：从追赶到领先》正式出书。该书以学者的视角系统梳理华为生长历程 ，解构“雄鹰模子”。
《华为启示录：从追赶到领先》（董小英 ，晏梦灵、胡燕妮 ，北京大学出书社 ，2018年） ，从九大方面系统梳理了华为的生长历程 ，总结了其战略向导力、企业转型等治理要领 ，并将华为的实践与美国的同类企业思科举行了较量（《思科实访录：从立异到运营》 ，北京大学出书社 ，2018年11月） ，在对华为举行系统研究的基础上 ，提炼出展现华为焦点竞争力的“雄鹰模子”。
华为的案例说明 ，在从追赶到领先的历程中 ，格申克龙教授所说的落伍会引发更强烈的生长动力确实保存。在中国刷新开放政策的指导下 ，叫醒了大大都民众对财产、乐成和优美生涯的渴求 ，强烈的饥饿感与追求乐成的意愿在群集多年后宛若甜睡的火山蓦地迸发出来。一大批一贫如洗、胸怀雄心的通俗人捉住这个难堪的时间窗口 ，以坚定的意志、顽强的精神、受苦的起劲 ，自动学习 ，奋力追赶。在大大落伍于领先企业的情形下 ，通过头脑、政策、体制、机制和治理的立异 ，释放出重大的人力资源潜能和激情、分享精神和整体主义精神 ，战胜一个个难题 ，消除一个个障碍 ，果敢前行。这正是经济落伍国家最主要的战略资源。
五大立异路径
从现在的生长历程看 ，一方面 ，华为在很洪流平上深入地明确和遵照了工业化国家企业生长的理念、规则、路径和要领 ，特殊是在治理系统、手艺研发系统和产品质量系统的构建历程中 ，通过直接和间接转移的方法 ，接纳、导入和实验了蓬勃国家的流程、系统和要领论 ，并在这个历程中有创立和生长。另一方面 ，华为在从追赶到领先的历程中 ，通过系列化的理念、机制、人才和组织立异 ，在生长的速率、强度、深度上逾越其竞争敌手。
理念立异主要体现在战略层面 ，即对战略升级节奏的掌握到位�；寄�5-7年实现一次战略升级 ，每次战略升级都旨在将内部能力与情形转变相匹配 ，并辅之以新一轮的能力建设 ，通过若干年的专注与深耕 ，将新能力落地。在此历程中 ，力争每一个台阶都稳健前行 ，抵达预期目的。
在机制立异中 ，华为的高层向导人智慧地将相关利益体的诉求举行关联与整合 ，把可能破碎组织的危害化解到最低。员工持股妄想整合了企业和员工的焦点目的和要害利益；高层轮值机制整合了多元一把手的选择与去留问题；以客户为焦点 ，以斗争者为本整合了外部和内部要害利益者的关系。
在人才立异中 ，华为突破性地处置惩罚了“知本”（知识分子）与资源的关系 ，将“知本”的职位置于资笔飘上 ，将激励的指针向艰辛斗争、快速学习生长并取得卓越效果的人高度倾斜 ，通过效果逆向选拔和重用人才 ，评价系统起劲做到客观、公正、透明 ，人才的目的-路径-效果清晰可寻 ，不确定性降低 ，有利于引发人的主观能动性和起劲水平。
在组织立异上 ，华为凭证热力学第二定律的“熵增原理”治理企业 ，确保组织的开放性和竞争活力 ，通过耗散结构释放能量 ，一直与外部天下交流能量以增添势能 ，它既是一个很是认真地向全天下学习起劲生长的企业 ，同时也通过一直解构固化大企业惰性和恬静区形成的土壤和气氛 ，通过战略升级、轮岗、末位镌汰、动态厘革等多种形式 ，始终保有组织的活力和�；馐�。
华为的履历能否被复制 ？
这是一个仁者见仁、智者见智的话题�；诖幼犯系搅煜鹊睦讨� ，身心所承载和履历的支付、压力、挑战、艰辛、灾祸、质疑、不清静感也是重大的。为了追求远大的目的和更大的乐成支付重大的起劲。同时 ，华为的乐成有特殊的历史配景。
一是深处中国刷新开放早期 ，华为正幸亏刷新的试验田深圳 ，有优异的政商情形；
二是全球通讯和互联网工业大生长 ，全球市场需求兴旺；
三是华为进入市场就遭遇强劲的国际竞争敌手 ，提升了它的国际视野和行业标杆 ，促使其快速生长；
四是捉住了2008年全球金融�；筇煜赂鞴晕锩兰哿返男枨� ，斯诺登事务后人们对信息清静关注的契机等等 ，这些外部条件不可复制 ，情形难以复求。
只管云云 ，在对华为举行系统梳理和研究之后 ，笔者发明仍然有五方面的内容值得参考：
首先 ，企业家的头脑系统是企业最主要的立异力和竞争力。企业的愿景、使命、转型厘革、企业文化的塑造与相关机制的建设 ，无不源自企业家对天下、人生使命和工业情形的深刻认知。对全球行业竞争残酷性和重大性的认知 ，对海内外市场情形不确定性的预判 ，使华为以理性、审慎、自省的精神选择判断 ，面临机缘 ，大胆拥抱未来 ，敢于为未来久远目的举行投入。
其次 ，做大事必需专注。华为向导人在30年的生长中选择了群集、专注和恒久价值 ，敢于把所有鸡蛋放在一个篮子里 ，不疑惑、不摇动 ，不懈怠 ，终成大业。面临急躁和在急功近利情形 ，华为能够力排滋扰、低调自律、延迟知足 ，用窄带高频的方法打造能力深度和差别性 ，是对人性的挑战和历练。若是没有坚定的信心则难以为继。在湍流激荡的社会情形中 ，诱惑、时机、危害与挑战丛生 ，种种资产的价值在一直飙升 ，它们成为投契绝佳的温床。但华为心无旁骛 ，恒久坚守通讯手艺研发与产品品质提升 ，在手艺和知识制高点耐心地深耕 ，逐步构建了行业向导职位。这种坚守与定力 ，只有逾越人性的短视与欲望才华获得。
第三 ，组织文化塑造奇异人格。在华为事情是个苦差 ，在以客户为焦点 ，以斗争者为本 ，恒久坚持艰辛斗争的文化背后 ，作育和褒奖的是一批勇于继续、不怕受苦、恪尽职守、脚扎实地的工程商人 ，靠实干开创市场 ，靠“坐十年冷板凳”获得尊重 ，靠“败则拼死相救”赢得乐成。在这里 ，裙带关系与拼爹文化失效 ，众多寒门子弟靠自身起劲获得乐成。
第四 ，竞争强度与难度决议了企业受尊重的水平。华为在高强度的国际竞争情形中选择了难走的路。竞争强度与难度越大 ，对企业家品质和意志力要求越高 ，对企业战略选择和执行能力的要求也越高 ，对组织网络强度、组织学习强度要求也越高。企业家的品质和意志力源自其视野和名堂；战略选择与执行力取决于认知强度和行动强度；组织网络强度取决于治理平台、组织配合影象、跨部分协同和团队相助。组织学习强度与其目的设定、对知识差别的熟悉和学习的价值亲近相关 ，作为追赶者 ，华为始终充满�；馐丁⒖毡奶⒅泵嫖侍� ，没有知足感、声誉感、狂妄感 ，这是追赶型企业最名贵的心态。
最后 ，开发人的潜能是从追赶到领先的最主要法宝。所有的制度机制均以人为焦点 ，好的制度和机制能将人的潜能释放到极致�；谟萌酥贫壬献畲笙薅鹊鞫涂⒘巳说那蹦芎投氛��；魑桓鲎犯险� ，它做到了更一致、更团队、更起劲、更勤学、更受苦、更谦逊、更勇敢、更强悍 ，这是它很是特别的地方。
《华为启示录：从追赶到领先》一书 ，属于“伟易博头脑力书系”。
董小英 ，伟易博治理学院治理科学与信息系统系副教授、北京大学国家高新手艺开发区生长战略研究院副院长、中国信息经济协会副理事长、知识治理研究中心主任。曾在美国哈佛大学等着名学府加入培训和做会见学者 ，主持并肩负团结国教科文组织、国家“九五”社会科学的重大项目和国家社科基金项目。并加入为房地产公司、首都机场效劳型公司、流通企业和其他效劳型企业制订信息化战略、建设竞争情报系统和知识治理平台的咨询和第三方支持等事情。
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