汤明哲 ，台湾大学治理学院教授 ，北大·沃顿·牛津·台大全球企业家项目授课教授
企业转型究竟是要老树发新芽 ，照旧要竹子发新笋 ，这是个问题。老树发新芽是指企业以古板营业为焦点 ，向工业链上下游纵向拓展 ；竹子发新笋是指企业大胆脱离古板焦点营业 ，向其他领域横向伸出触角。
已往以为市场是有用率的 ，市场会抵达平衡点 ，以是企业只要做得好就可以一直做下去。时间过得非� ？� ，许多至公司一切成了历史 ，现在100家公司建设 ，10年后或许只有5家会活下来 ，再过20年之后可能只剩下一家公司了。
为什么一个企业撑不到百年 ？为什么说一定要转型 ？由于不转型早晚有一天你的公司跟你的手艺会一起走入历史。
公司需要转型吗 ？
手艺一定会走入历史 ，没有什么手艺可以支持千年 ，最多也就是几十年的生命。以是1900年美国其时最大的公司——道琼斯工业指数十二家因素股 ，到了2000年尚有几多家存活 ？谜底是100年后 ，仅有两家活了下来 ，其中一个就是奇异(GE)。
“奇异”是爱迪生建设的 ，昔时仅是为了生产电灯胆。若是奇异现在还只做电灯胆的话早就被LED取代而烟消云散了。于是这家公司一直举行多元化转型 ，从电灯胆做抵家电 ，从家电做到飞机发念头 ，从飞机发念头做到新质料 ，再到整个工业的效劳链。
100年来 ，如美国橡胶公司、美国糖业公司、胜家缝纫机等原来是道琼斯因素股的公司又是怎样倒掉的呢 ？由于天下在变 ，无论手艺或是社会需求也在随着变。以是企业仅是维持原有手艺的话 ，总有一天它的手艺会和这个公司一起走入历史。
许多企业愿意谈立异 ，但很有可能遭遇“立异者的诅咒”。汽车流水线发明商福特、电话发明者贝尔AT＆T、收音机发明商RCA、胶卷发明商柯达等天下至公司都曾遭遇过类似问题。
电话发明者贝尔在美国开办了一个名叫AT＆T的公司 ，现在还在 ，但事实上它的母公司已经倒掉了。当初 ，美国电话公司由于美国扫除管制以是对营业举行了分拆 ，一个是西南贝尔 ，另一个就是AT＆T。后者专做远程电话 ，之后被西南贝尔买下 ，以是AT＆T看起来依然保存 ，但其母公司实则已经名存实亡。
汽车装备线发明者福特公司在2008年进入金融风暴时险些快要倒掉 ；收音机发明商RCA——美国的无线电视已被卖光 ；复印机发明商Xerox现在岌岌可危 ；手机发明商摩托罗拉已被卖掉……这些一经一度绚烂的公司为何会倒掉 ？缘故原由就在于转型滞后。
已往20年是企业快速生长的一个阶段 ，许多人都在忙着垂头捡钱 ，比及仰面看天的时间发明已经来缺乏了 ，以是公司一定要时刻思索怎样转型。
转型跟战略有关 ，那么战略是什么 ？战略就是顺势而为 ，提早结构 ，实时转型。这里有三个方面需要掌握。
第一要看到势的转变。不管是手艺、人的需求照旧相对竞争优势都在随着时间改变 ，以是叫“顺势而为”。那么究竟是时势造英雄照旧英雄造时势 ？李自成昔时能够把明朝山河打掉 ，是由于有三年大旱 ，若是没有旱灾 ，中国农民有饭吃 ，就不会造反。以是一定是时势造英雄 ，而不是英雄造时势。
时势关于任何人都一样 ，那为什么会有英雄泛起呢 ？那就要看这小我私家能否看到别人看不到的时机。进一步说 ，就是这个势对小我私家而言作育的时机有哪些。
学电子的人都知道摩尔定律 ，是摩尔在1965年提出的。随着电晶体需求的增大 ，企业需要的投资也越来越大 ，此时就会发明许多电路设计公司无法拥有自己的制造工厂 ，因此降生了半导体的制造效劳业 ，于是就有了台湾机械电路公司。
台湾积体电路制造公司的开办人叫张忠谋 ，全天下有几百万人知道摩尔定律 ，但只有他看到了需求 ，以是他成了“英雄”。认清时势后还应提早结构 ，祖先一步脱手也是本事。
顺势而为的最后阶段要实时转型 ，不然企业很有可能陷入逆境。30年前 ，胶卷公司柯达很早就注重到了数码相机手艺 ，但并没有连忙引进新的手艺 ，由于其时半导影象体晶片一个百万的相位或许需要100美金 ，险些没有人会用100美金将相片保存影像云云模糊的工具里。
随着手艺的前进 ，原来100美金的本钱现在酿成了1美分 ，这时带起的数位革命已经禁止小觑� ？麓镆馐兜秸庖晃 ；币丫搅�90年月 ，此时掉头已来缺乏 ，只能输掉倒闭。中国人说失败是乐成之母 ，我看乐成是失败之母。为什么 ？由于这些公司已经乐成到看不见竞争者会泛起 ，而看到时又轻视敌手。
转型战略种类
战略转型有两种 ，一是即时转型 ，二是提早转型。前者是被动式的转型 ，要害是要看到战略转折点 ；后者是自动转型 ，要害是找到战略突破点。
组织转型中最贫困的是人的问题� ？麓镒钇独У氖撬娜顺さ亩际恰盎钥恰� ，原来做的是底片 ，而底片属于化学领域 ，可做数码相机需要的是“数字脑壳” ，从化学到数字 ，脑壳转变不过来。
组织转型还包括文化转型 ，好比原来是很是有纪律的制造工厂 ，现在改成一个很是有创意的工厂 ，那基础转不过来。为什么 ？由于组织里的人改变不了。以台湾的履向来说 ，员工或许到了50岁头脑转变起来就会很难。
转型方法可分为自上而下和自下而上两种。自上而下可以扫除众议 ，尽快实验 ，但往往容易造成人心波动 ，对企业倒运 ；自下而上往往消耗时间过久 ，阻挡实力往往会集中泛起 ，刷新计划也容易被一再停留。
转型接下来要做的事情是在短时间内取得很好的效果。请外面人好 ，照旧内部人好 ？着实单独请一方都欠好。外面人进入企业刷新不晓得组织内部的斗争情形 ，而企业内部的人年岁较轻、肩负又重 ，无法顺遂举行刷新。以是企业要找个内部的外部人 ，是内部人士 ，但可能只是在边沿事业部做得很好 ，这种人相识情形又没有太多肩负。
尚有两个主要的“操刀人” ，一个是人力资源副总 ，一个是财务副总。人事调解要靠人事副总 ，由于他“满手血腥” ，所有人都恨他 ，但这小我私家来之前也知道自己的目的是什么 ，那就是“砍人” ，砍完人就必需要走。财务副总也是 ，看预算本钱控制 ，搞了两年 ，“满手是血” ，也非走不可。
战略转型要有战略高度 ，转型的偏向准确 ，这要看战略终局 ，终局是什么 ？就是工业未来5到10年会酿成什么样子。好比未来5到10年你所在的这个工业会不会巨头横行 ？照旧会有别的新工业出来 ？
好比报纸转型该怎么办 ？未来5到10年不止是报纸 ，简单的语音、影像都有� ；� ，未来一定是多元媒体的天下 ，这个就叫报纸工业的战略终局 ，但每个工业面临的现真相形并纷歧样。
现在可以说许多工业的战略终局都绑定在智能手机的竞争上 ，即从功效上的竞争转变到商业模式的竞争。以前台湾的HTC功效最强、待机时间最长 ，什么都有 ，可是一下子就跌落谷底。为什么 ？由于手机的竞争已经从功效的竞争酿成一个平台的竞争 ，要兼允许多应用程序 ，因此智能手机的竞争是一个生态系统的竞争 ，不再是一个手机的竞争。
第二个例子可以看看网络市肆跟实体市肆的竞争。沃尔玛是全天下最有用率的实体市肆 ，而亚马逊是全天下最有用率的网络市肆 ，二者毛利、广告、投资回报、股东权益相差未几 ，但现在亚马逊将收入的5%用于研发 ，沃尔玛的研发用度则为零。
为什么要花这么多钱研发呢 ？亚马逊要生长新事业 ，以是不可算在网络市肆的本钱上 ，若是将亚马逊的研发和广告用度加回亚马逊的利润 ，那么其净利就可以增添一倍 ，投资酬金率跟股东权益酬金率也会增添一倍。虽然亚马逊和沃尔玛财务报表上的数字云云靠近 ，但电商的绝对优势却体现了出来。
以是工业终局是什么 ？一定是电商赢过实体市肆 ，以是6年前阿里巴巴就最先做天猫 ，在很早之前就最先结构。顺势而为 ，提早结构 ，谁提早结构现在就是赢家。若是现在结构太晚 ，一定要想到别的步伐 ，这就叫做转型。
战略转折点和突破点
战略转型就是回到战略转折点 ，即时代到了就必需要改。瑞士表曾主导全天下高精尖钟表数百年 ，200多个零件 ，手工制作 ，很是精准。然而到了上世纪50年月 ，瑞士表受到了电子表的挑战。怎么办 ？瑞士表的做法是把自己酿成高级手表 ，重新定位。
雅芳也到了战略转折点。以前雅芳接纳的是直销模式 ，直销靠的是雅芳小姐。然而到了上世纪60年月 ，妇女最先进入职场 ，雅芳小姐跑去上班 ，家庭妇女也不来化妆了 ，以是雅芳就必需重新转型。
第二次天下大战竣事后出生的婴儿潮 ，到了八零年月需要的不是化妆品 ，而是保养品 ，以是泛起了雅芳照料 ，专门做保养品 ，这一转型使雅芳获得了乐成 ，并存活到现在。
什么叫战略突破点 ？我以前在联发科技做了12年的自力董事。2002年我刚去这家公司的时间 ，CD、DVD晶片做得很好 ，蔡明介董事长说他要做手机晶片。其时所有人都劝他 ，手机晶片没有台湾人能做起来 ，由于美国掌握着所有手艺。效果老板执意要做 ，拼了几年之后现在手机晶片做到天下第二。有人说联发科是从zero到hero。
台湾的捷安特也很有意思。捷安特原来走的是代工模式 ，每次下单厂商都跟他理论一番 ，以是捷安特转而做品牌。捷安特听起来是很土的一个名字 ，做品牌谁会认呢 ？转机爆发在30年前。
1984年 ，碳纤维自行车刚出来时很贵 ，欧洲市场要卖一万美金一辆。捷安特以为这是一个时机 ，若是这个时机抓不住公司就没有前途。于是 ，捷安特把所有资源花在了碳纤维自行车的研发上。
产品开发出来后 ，捷安特并没有随便投放市场 ，而是给职业赛车选手使用。这些选手都很挑剔 ，按转不敷顺遂、上坡速率不敷快都要对产品举行调解 ，效果捷安特又花了两年时间举行调解。调解后的自行车拿给选手去角逐 ，效果拿了第一名 ，捷安特这个品牌也随之打响了着名度 ，这个就是战略突破点。台湾现在自行车出口的单价已高过条记本电脑。
手艺研发之外的另一个突破方法是并购。我在台湾富邦金融集团也曾担当自力董事。富邦金融集团资产凌驾1万亿人民币 ，在台湾是第二大金融控股公司。昔时它只是一个小小的产品包管公司 ，为什么会变得这么大 ？就由于在不到20年的时间里举行了两次并购 ，一个是台北银行 ，另一个是ING包管。两次乐成的并购后 ，富邦金融集团就成了台湾第二大的金融包管集团。
治理升级的几个导向
转型不但是战略的转型 ，而是治理升级的转型。从古板模式到现代西方治理制度的引进 ，台湾公司在这方面有许多很是痛苦的履历。
100年前从清朝被列强侵略最先 ，中国人最先问一个问题：究竟要中学为本 ，照旧西学为本 ？问了100多年中国人照旧没有谜底� ？粗卫� ，我以为照旧西方的治理制度较量有用 ，由于它扫除了人情关系的滋扰。
比照大陆企业 ，台湾企业的转型正在从时机导向转成能力导向。什么叫时机导向 ？好比在大陆 ，什么赚钱投什么 ，什么好投资就治理什么 ；而能力导向是指企业首先要看自己具备什么能力 ，好比会磨豆浆 ，那就凭证磨豆浆的手艺举行转型。能力转型之以是主要 ，是由于能力导向较量容易乐成 ，而时机是一窝蜂各人都来了 ，是短期投契行为。
具备转型能力后 ，企业还要明确战略立异。许多企业喜欢杀本钱 ，一分一毛地抠员工、抠客户 ，但这个时代要已往了 ，以是企业要从本钱导向转成手艺立异导向 ，之后还要转向战略立异。
人情导向也需要向手艺导向转变 ，这也是台湾和大陆企业需要刷新的。几个年轻人配合创业 ，过了20年生怕欠盛意思让合资人脱离 ，但时代差别了 ，需要的手艺也纷歧样了。
若是你是家族企业 ，那么也要适时思量从家族企业导向转向职业司理人导向。在此历程中 ，家族企业要学会把职业司理人当成自己的家里人来看。德国默克集团是一个家族企业 ，至今已有200多年历史 ，能够维持到现在 ，其诀窍就是一定要把外部人当成内部人看待。他不是你的亲戚 ，可是他的薪水要跟内部人一样 ，不然是不会为你卖命的。
举个例子 ，台湾特力集团为什么要引进IBM总司理担当CEO ？由于特力集团掌舵人已有60岁 ，他的下一代无法马上接班 ，两代人中心需要找一小我私家来资助传接。中国大陆也会遇到接班的问题 ，谁来接班 ？家族企业怎么办 ？分家吗 ？在台湾 ，许多家族企业会聘用职业司理人来资助下一代生长 ，比及10年、15年以后再通盘接手。
尚有一个问题需要注重 ，那就是产品渠道的转变。以书为例 ，以前卖书怎么卖 ？虽然是一本一本卖。现在怎么卖 ？现在有了电子书 ，月付15块钱看到饱。以前的出书流程是作者给书商 ，书商给编辑 ，印刷、装订、送到书店 ，书店资助卖出去 ，然后读者收货 ，整个价值链太长。现在有了电子书 ，中心所有环节都可以跳已往。
战略转型的几个维度
企业要想乐成 ，还要记着八个字：识势识人 ，适人适事。识势识人 ，以此定位你的战略 ；适人适事 ，要选择合适的人做合适的事。详细做法如下：
从实体到虚拟。在互联网头脑的作用下 ，消耗方法正式正在爆发厘革 ，现在许多商业模式已经从纯粹的线下渠道酿成了O2O。好比星巴克有一个APP营业叫都会闹钟。用这个“闹钟”提前一小时在手机上预订咖啡 ，一小时后去线下购置就可以享受八五折优惠。有了这个APP ，就会把主顾从网络吸引到实体店里。
从拍脑壳定案到战略头脑。许多老板都在拍脑壳定案 ，并没有仔细剖析市场形势和宏观情形的重大转变。以是定案需要想一想 ，我的战略究竟怎么样 ？我的未来走向是怎样的 ？
从制造到效劳。在工业4.0时代 ，市场话语权已经逐渐从供方转向需方 ，从企业转移到了消耗者 ，因此盲目扩大产能、闭眼生产产品已经无法顺应这种消耗新名堂。因此企业要围绕焦点手艺学会松手 ，与更多的专业同伴联手 ，在效劳消耗者的同时也可以在工业链条中寻找商机 ，为工业链条中的某些结点提供效劳。
HR&IT比制造和财务主要。以前我们说手艺很主要 ，厥后说最主要的是人才 ，现在最主要的是什么 ？谜底是人事副总和信息手艺。没有人才什么都做不了 ，以是企业就人才要提早结构 ，顺势而为。提早结构的不是现在的人才 ，而是说眼前这小我私家才走掉了 ，有没有人才可以接替他的位置。IT是什么 ？就是信息手艺。所有效劳业若是IT欠好绝对无法乐成 ，而所有效劳业的竞争优势也在IT。
从产品到生态系统的创立。现在企业不是纯粹做出好产品就可以在竞争中取胜 ，现在的竞争不再是产品与产品的竞争 ，而是生态系统之间的竞争。小米的乐成在于它是“竹林” ，这个竹林有100多个投资公司 ，形成了一个竹林生态系统。
增添高级司理的流动率。韩国三星高级司理在4年里大致会走掉三分之一 ，若是一年绩效达不到要求 ，第二年就得走人。一小我私家走了 ，下面的人就会升上来 ，年轻人有时机跟进 ，但12小我私家里只能升职1个 ，以是各人拼命向上冲 ，比及业绩达不到要求又会被请走 ，周而复始。但中国人情味太浓 ，这点还做不到。
总之 ，转型是企业必经之路。转型包括战略转型 ，治理转型 ，组织转型 ，都是难题的使命。企业一定要学习转型的战略和要领 ，才华成为百年迈店。
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