6月下旬在香港举行的一个国际治理学聚会上，我组织了一场题为Building World-Class Chinese Firms: Inspirations from Huawei的专场报告，来自丹麦、瑞典和中国的学者划分从差别的角度分享了对华为的运营和治理实践研究的效果。与会者最为体贴的问题是，华为的乐成是不是一个无意？中国还可能泛起华为这样的企业吗？

人们熟知的是made in China, 而华为似乎是依附R&D in China走向国际舞台的，这也是外界普遍以为华为只是一个无意特例、绝无仅有的缘故原由。1998年，我作为华为人力资源部约请的照料获得时机走进这家企业，会见了众多的华为治理者和员工，也感受了足够富厚的气氛和场景。我对华为的研究一连至今，我的结论是：华为的乐成并非差别寻常，只不过再一次印证了乐成组织的普遍履历。

我将乐成组织的普遍履历归纳为四要素：目的的共享性，职员的多样性，结构的严密性，以及文化的牵引性。比照这四个要素，华为具有如下的履历：1、华为矢志成为天下一流的装备供应商、通讯解决计划和效劳提供商，这是明确的企业目的。公司亦通过种种方法宣贯该目的，并制订相匹配的KPI；2、求贤若渴，充分授权，悉心培育，使得大批术有专精的人才生长起来；3、赏罚明确，制度规范，遵照流程，提升员工的职业化，包管了员工和组织行为的可控性；4、一连推行弱化品级、提倡起劲奋进的企业文化。

在我看来，上述组织的四要素是所有乐成企业的普遍履历，因此华为的乐成一点也不无意。能否复制华为传奇，取决于企业向导者能否解决如下课题：能否确定一个不但仅为赚钱、而是能够引发员工配合梦想的伟大目的？是否愿意以“财散人聚”的心胸吸收优异的人才并创立平台让他们得以快速生长？能否建设并坚持合理的组织架构、企业制度和事情流程？能否营造强盛的文化并令文化与时俱进？

迩来，华为最先涉足企业营业，再一次在新营业领域与国际巨头直接较量。长于与运营商打交道的华为，能否获得企业的青睐，在很洪流平上取决于能否继续将上述组织四要素复制到企业营业上。我们拭目以待。