制造业是立国之本、强国之基、富国之源。中国是名副着实的制造业大国 ，“十四五”妄想纲要将“深入实验制造强国战略”自力成章 ，开启了我国从制造大国向制造强国迈进的新征程。
克日 ，伟易博主理的北大治理论坛“智造模式：中国制造业的立异”在线上顺遂举行。来自隆基股份、京东方、航空工业成飞、共享装备、美的集团、三一集团、陕鼓集团、鱼跃集团、海尔卡奥斯九家制造业企业的领武士 ，叙述了他们的企业立异实践履历。伟易博的教授分享了他们的理论探索效果。
讲话嘉宾
开幕致辞
伟易博张志学教授主持了开幕式。论坛伊始 ，张志学教授先容了此次论坛的配景与由来。2017年最先 ，张志学教授与团队 ，在国家自然科学基金委治理科学部的支持下 ，以“转型升级配景下组织立异的历程因素及动态机制”为课题 ，深入调研了中国多家制造业企业 ，看到了中国制造业在转型升级历程中积累的强盛的立异动能。此次论坛正是课题的效果展现 ，也是中国制造业立异的缩影。
开幕致辞
刘作仪
国家自然科学基金委
治理科学部副主任
刘作仪主任提出 ，在目今新一代信息手艺深度融合到制造的历程中 ，催生了以工业互联网为纽带 ，以云端效劳、边沿盘算、人工智能为特征的数字化、网络化、智能化制造系统 ，引发了制造业的组织方法、治理模式、效劳化及信息使用与智能决议四个方面的重大厘革。这些厘革为我国高质量生长制造业带来了十分难堪的历史机缘 ；同时为学界提出了许多有趣而又亟需取得突破的治理问题。
历年以来 ，自然科学基金委治理科学部对中国智能制造业相关手艺研究提供一连一直的资助 ，支持智能治理手艺赋能古板制造业 ，打造高效迅速的制造组织和治理。十四五时代 ，治理科学部将增强对这一领域的支持 ，实验突破治理手艺、工程手艺深度融合的瓶颈。在智能制造资源设置与共享 ，制造系统优化与协同 ，制造效劳运作与组织 ，以及基于云端的智能决议支持等方面 ，取得具有原创性、系统性、引领性的效果。刘主任希望今天的论坛 ，把学者的研究兴趣与企业的现实需求团结起来 ，探讨未来需要研究的议题 ，充分融合产学研 ，为解决我国的智能制造立异、推动中国经济高质量生长提供系统支持与政策建议。
开幕致辞
刘 俏
伟易博院长
刘俏院长首先代表学院对国家基金委给予学院及论坛的支持体现由衷的谢谢 ，对云端参会的列位嘉宾体现了热烈的接待。刘俏院长体现 ，学院一直勉励教员与研究职员细密围绕国家未来生长的主要战略领域举行探索和研究 ，为此打造了“伟易博头脑力”等一系列平台 ，现在共有110个课题在推进中。同时 ，通过给中央有关部分与各领域企业治理者报送简报的方法 ，爆发了众多优异案例和学术文章。
2019年 ，学院在原有系的建制基础上 ，推出了人工智能与社会科学、微观大数据为基础的应用型研究、治理立异三个交织学科平台。通过交织学科的范式 ，勉励各系研究者使用交织平台做交织研究。以张志学教授的“转型升级配景下组织立异的历程因素及动态机制”研究课题为例 ，希望通过整合微观宏观的研究范式 ，买通战略、组织和行为之间的毗连 ，展现中国若干企业在转型升级历程中的治理实践 ，并提炼出一些中国的治理理念和原创治理履历。刘俏院长体现 ，未来学院会继续支持治理学者的研究 ，指导和推动中国治理科学研究的生长和前进。
实践分享(I)
主持人：张志学
伟易博教授
科技引领 ，稳健谋划 ，隆基股份的跨越式生长之路
李振国
隆基绿能科技股份有限公司首创人、总裁
隆基绿能 ，全球最大的太阳能及单晶硅片供应商 ，致力于通过手艺立异 ，改变中国和天下能源的名堂。隆基能从一家小公司一步步生长起来 ，与公司首创人李振国先生的专注、坚持密不可分 ，李振国先生说自己“做了一辈子单晶硅”。
李振国
回首隆基的跨越式生长之路 ，李振国先生总结了五大乐成履历：一、无论岑岭照旧低谷 ，始终坚持坚定信心并全力以赴 ，信托光伏工业会改善人类情形 ，有着无可相比的未来 ，这是隆基一直生长的基础缘故原由。二、面临手艺蹊径选择与疑难问题时 ，遵照第一性原则与驻足未来原则。这是隆基坚持准确战略偏向的焦点。三、坚持手艺立异 ，大规模举行研发投入 ，自2012年上市以来 ，隆基累计研发投入靠近80亿。自2017年始 ，隆基成为光伏工业研发投入最大的公司 ，每年凌驾美国前两大光伏公司研发投入总和。四、坚持稳健高效的谋划战略 ，控制谋划和财务危害。产能扩张方面 ，隆基坚持“不领先不扩产 ，不卡脖子不介入”的原则 ，新建产能的条件必需是手艺领先与财务支持 ，而不但追求眼前利益。五、充分借助海内资源市场 ，助力公司生长。自上市以来 ，隆基一直融资 ，为公司战略目的有用落地提供了资金包管 ，也为股东提供了丰富回报 ，形成了公司与资源市场的良性循环。
最后 ，李振国先生还总结了企业可一连生长的五大主要因素：一是优异的社会价值观 ；二是顺应和引领社会生长趋势 ；三是一切以客户为中心 ，不卡客户脖子 ；四是坚持开下学习的态度 ；五是有用组织 ，有用治理。李振国先生强调 ，优异的社会价值观是所有因素中最主要的 ，隆基未来也会在碳中和的蹊径中 ，为国家和社会生长作出应有孝顺。
立异生长 ，数字赋能 ，京东方科技集团数字化实践分享
张 羽
京东方科技集团股份有限公司高级副总裁、CHRO、CTIO
京东方是一家为信息交互和人类康健提供智慧端口产品和专业效劳的物联网公司。提起中国的显示屏领域 ，京东方无疑顶起了一片天 ，并在全球规模内占有一席之地。京东方高级副总裁张羽先生首先先容了京东方的概况 ，并提到：“全球每四块显示屏 ，就有一块来自京东方”。而在这背后 ，坚持自主立异 ，始终承继敌手艺的尊重和对立异的坚持 ，是京东方乐成的要害。公司平均每年研发投入占销售额之比7.5%左右 ，远超行业平均水平的2%。阻止2020年 ，京东方累计可使用专利超7万件 ，在年度新增专利申请中 ，发明专利超90%。凭证美国专利效劳机构IFI Claims宣布的2020年度美国专利授权量统计报告 ，京东方全球排名跃升至第13位 ，同时京东方已一连多年在天下知识产权组织（WIPO）专利排名中位列全球前十。
张 羽
接下来 ，张羽先生周全先容了京东方的数字化实践。京东方从2003年最先数字化建设 ，历经近20年 ，目的是打造一个基于流程的、不依赖于人的、高效的数字化治理系统。在这个历程中 ，也泛起了端到端流程欠亨畅、数据难统一难应用、IT系统端到端未拉通、组织-KPI-员工能力与流程不适配等问题。面临问题 ，京东方自上而下、由虚向实睁开推进战略 ，最终形成落地行动计划。经由多年的坚持 ，京东方形成了一套较为周全的流程架构 ，并以此为基础 ，打造京东方工业互联网向外输出能力 ，推动行业工业的升级。
最后 ，张羽先生总结道 ，数字化转型是一个一连刷新、一直前进的历程 ，京东方的数字化转型 ，未来尚有许多事情要做。企业立异转型（包括数字化转型） ，是一项恒久的系统工程 ，不是短时间一阵风地搞运动 ，需要足够的耐心和战略定力 ，一连多年投入人力物力 ，需要有一群有配合志向的人团结起来一起一连推进企业的生长。
起劲构建开放立异生态 ，加速推动航空强国建设
程 忠
航空工业成飞副总工程师
航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司是我国航空武器装备研制生产和出口主要基地、民机零部件主要制造商 ，先后研制了歼-5、歼-7、枭龙、歼-10等系列军机。同时形成了有人机、无人机及空天航行器、维修效劳包管、航空大部件四大营业板块。
程 忠
作为一家特别的企业 ，成飞副总工程师程忠先生先容了一直生长历程中 ，颇具特色的手艺和治理履历：一、对标天下一流 ，提升高质量生长能力。成飞开展了一系列治理提升的行动 ，着力打造军工特色的现代治理系统。二、数据驱动治理 ，加速建设数智能力系统。成飞的数字化起步较早 ，坚持用数听语言 ，建成了多级智慧管控中心 ，笼罩公司所有营业 ；构建了统一的数据协同平台 ，包管全历程数据链的拉通与双向追溯。现在正在加速建设以一条主线、两朵云、三张网、四大主干平台为焦点的数字新成飞。三、引发航空科技立异的新动能 ，汇聚科技立异强磁场。成飞内部借鉴天使投资人模式 ，开展科技立异“百团大战” ，勉励科研职员自主问题、自主立异 ，实现了很是好的效果。四、坚持以问题和需求为导向 ，破除科技立异“篱笆墙”。成飞与地方政府相助建设了成飞·青羊立异中心 ，将外部立异融入到公司立异系统 ，使社会资源在不接触敏感信息的条件下 ，细密围绕立异痛点协同攻坚 ，挣脱了立异的约束。
最后 ，程忠先生体现 ，成飞将以创立同频共振的立异生态为目的 ，以开放的心态和头脑 ，接待四方朋侪配合打造立异工业链 ，打造深度融合的立异生态。
实践分享(II)
主持人：张建君
伟易博教授
聚焦铸造3D打印工业化 ，助推工业绿色智能转型升级
杨 军
共享装备股份有限公司副总裁
共享装备股份有限公司是一家有着50多年历史的企业 ，公司专注实业 ，提供工业级铸造3D打印装备、工业机械人等智能制造装备及智能制造效劳等 ，拥有天下首个万吨级铸造3D打印智能工厂 ，其综合集成手艺天下领跑。
杨 军
共享装备副总裁杨军先生先容了公司的生长与数字化转型之路。他说 ，铸造是一个很是古板的工业 ，至今已有6000年历史 ，现在 ，约90%以上的制造业产品都有铸件 ，与现代生涯的方方面面关系细密。然而 ，铸造工业整体泛起出生产情形差 ，劳动强度大、效率低 ，情形污染等问题 ，远景越来越堪忧。因此 ，绿色智能生长迫在眉睫 ，铸造行业转型刻禁止缓。而共享装备很早以前就意识到了这个问题。早在2008年 ，共享装备就开启了数字化转型之路 ，2012年累计投入20多亿元助推工业智能转型。经由大宗投入 ，共享装备攻克了铸造3D打印质料、工艺、软件、装备及集成等手艺难题 ，实现了铸造3D打印工业化应用海内首创。之后 ，共享装备在银川建成了全球首个万吨级铸造3D打印智能工厂 ，并陆续在山东、安徽等地建设了五座基于3D打印的数字化工厂 ，与古板工厂 ，在生产情形、产品质量、生产周期上形成了天壤之别。
2016年 ，共享装备牵头建设国家智能铸造工业立异中心 ，并与中国铸造协会一起搭建了工业互联网平台——铸造云 ，为行业提供智能制造和工业互联网效劳。共享装备还跟学校建设相助 ，基于3D打印实训工厂 ，让学生相识铸造行业 ，改变过往认知 ，让更多人选择从事这个行业。杨军先生说 ，我们希望建设一个“互联网+双创+绿色智能铸造”的新的工业生态 ，改善行业的生产情形 ，让铸造行业拥有更优美的未来。
做天下的美的——双轮驱动 ，全球突破
王开国
美的集团副总裁、美的国际总裁
美的 ，一直是各人熟悉的家电品牌。“科技尽善 ，生涯尽美” ，美的集团经由53年的生长 ，已经成为一家全球化科技集团 ，产品及效劳惠及全球200多个国家和地区。2020年 ，美的集团实现了销售收入2857个亿 ，其中外洋销售收入抵达了43%。在抵达这个目的以后 ，美的重新审阅新的情形 ，调解和确定了新的突破目的和战略生长偏向。美的集团副总裁王开国详细分享了美的的“再次出发 ，全球突破”。
王开国
十年前 ，美的提出了产品领先、效率驱动和全球谋划三大战略主轴 ，并实现了响应的目的。现在 ，外观百年未有之大变局 ，内观企业自身状态 ，美的顺势而为 ，再次出发。一是将战略主轴调解为科技领先、数智驱动、用户直达、全球突破四大战略 ；二是将营业板块调解为智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机械人与自动化事业部、数字化立异营业五大营业板块。而为了实现战略目的和偏向 ，确立了三大生长基石：治理机制的先进性、价值理念的与时俱进、治理层的心灵生长。
作为美的国际总裁 ，王开国先生又详细先容了美的的全球突破战略。美简直立了2025年的全球突破目的——成为全球消耗者智能家居的首选品牌 ，客户的首选相助同伴。谋划上 ，美的则希望用5年时间 ，实现外洋年收入增添2.6倍。为此 ，美的聚焦美国、巴西、日本、德国、东盟五大战略市场 ，通过产品突破、品牌突破、渠道突破、供应与效劳突破、组织能力突破、数字化赋能六亨衢径来实现目的。王开国先生详细先容了每一个突破路径 ，并体现未来会一直探索和前进。
三一集团数字化转型的思索与实践
陈立军
三一集团战略生长办公室主任
三一集团是现在中国最大、天下第三的工程机械的装备制造企业。纵观三一集团的生长 ，有过绚烂时刻 ，也有过断崖式下跌。三一集团战略生长办公室主任陈立军先生说：“已往十多年的深V走势 ，穿越熔炉的历程让三一既波涛壮阔 ，又铭肌镂骨 ，昌盛时扩张 ，萧条时缩小 ，再扩张再缩小 ，这不是康健的生长模式 ，怎样穿越行业周期和宏观经济周期 ，这是公司一直在思索的事情。”
陈立军
接着 ，陈立军先生详细叙述了三一集团的数字化转型。三一希望用周全数字化应对转变 ，通过数字化的手段 ，实现离客户近、离制造现场近、离治理现场近 ，从而抵达新商业模式的创立 ，并实现“三个三”的战略愿景 ，即销售额增添至3000亿元 ，工业工人镌汰至3000人 ，工程师增添至30000人。经由多年的转型生长 ，三一的数字化已初见效果 ，基本实现了从生产端到需求端的周全数字化 ，在新的商业模式方面 ，三一重卡从零起步 ，“500台重卡53秒抢完”、两年销售凌驾3万台 ，开创了重工业品互联网营销的传奇。
关于数字化转型的履历 ，陈立军先生总结了几点：1、数字化是一把手工程 ，一把手起了决议性的作用 ；2、内部执行力与外部视野在数字化的转型历程中一律主要 ；3、要接纳一切可能的步伐将数字化头脑在高管群体中入脑入心 ；4、治理咨询对公司拓展视野、告竣共识很有资助 ；5、数字化人才是数字化转型的决议性因素 ；6、数字化转型是一项恒久的、艰辛卓绝的事情 ，应领先易后难 ，分步实验。7、数字化也需要速赢收效 ，要将数字手艺转化为真实的盈利能力。8、把数字化当使命清单去审核 ，凡审核必有数字化。最后 ，陈立军先生以为 ，数字化转型没有现成的剧本 ，迄今为止没有哪个古板企业已经乐成完成 ，数字化将永远在路上。
实践分享(III)
主持人：马力
伟易博教授
效劳型制造是中国制造业工业升级的战略选择
印建安
陕西鼓风机（集团）有限公司原董事长
印建安先生是陕鼓集团原董事长 ，担当董事长的16年间 ，向导陕鼓一连立异、倾覆自我 ，创立了中国企业生长的一个神话。退休后 ，印建安先生投入到效劳型制造研究和向政府建言献策事情中 ，是首届国家制造强国建设战略咨询委员会委员 ，加入了多项关于制造业企业的调研。论坛上 ，印建安先生团结自己三十多年的企业治理履历与大宗的视察研究效果 ，分享了关于效劳型制造的思索与心得。
印建安
印建安先生以为 ，效劳型制造是西欧制造业经济已走过的历程 ，它差别于以产品为中心的生产型制造 ，强调以客户为中心 ，为客户量身定制 ，以客户需求为导向。他以陕鼓为例 ，详细先容了效劳型制造的转型路径。2005年 ，陕鼓提出从简单产品制造商转变为能量转换领域系统解决计划商和系统效劳商的生长战略 ；2016年 ，陕鼓再次提出向漫衍式能源领域系统解决计划提供商和系统效劳商转变。通过两次转型 ，工业效劳和基础设施运营创立的收入凌驾了企业总营收的80%。陕鼓飞速生长的基础缘故原由在于头脑和看法上的转变 ，选择了有别于海内偕行的效劳型制造生长模式 ，转变了增添方法 ，突破了行业界线。近几年 ，基于对上百家制造业企业的调研 ，印建安先生得出一个起源结论：通常开拓效劳型制造或者享受效劳型制造带来盈利的企业生长都较量好 ，通常以产品头脑延续简单制造模式的企业往往生长艰难。
随着我国步入中后工业时代 ，制造业面临着工业升级、消耗升级、政府治理模式升级带来的新需求。印建安先生指出 ，现在提供效劳型制造的有两类群体 ，一类是厂商系 ，就是制造业企业向效劳型制造延伸 ，如IBM、华为等 ；另一类是第三方 ，专注于制造业的效劳业企业 ，如SAP、西科控股、美林数据等。而制造业具有双重身份 ，一方面是消耗者、被效劳者 ，要充分享受效劳型制造带来的工业赋能 ，实现自己的工业升级 ；另一方面是生产者、效劳者 ，要捉住工业升级、消耗升级和政府治理升级带来的效劳时机。效劳型制造既能增进制造业工业升级 ，同时又为制造业带来新的工业时机。虽然现在也面临着社会成熟度和工业成熟度缺乏等问题 ，但印建安先生以为 ，效劳型制造是中国制造业工业升级的新动力和经济高质量生长的战略选择 ，未来工业时机和市场空间重大。
中国医疗器械企业的立异生长之路
王丽华
鱼跃集团副总裁
鱼跃集团 ，自建设以来 ，专注医疗23年。23年间 ，从一个古板的家用医疗器械生产商 ，生长为跨越家用医疗、院用医疗两大领域 ，多个赛道的专业化效劳平台。现在 ，鱼跃拥有9大研发中心、10大制造中心和56个全球效劳处。
王丽华
鱼跃集团副总裁王丽华女士指出 ，鱼跃一直很是注重工业设计和研发 ，在丹阳打造了一个手艺领先的智能制造基地 ，也是中国最大的医疗装备生产基地之一 ；同时鱼跃现在拥有全球专利1683项。关于全球医疗企业行业来说 ，立异是永恒的主题以及最为长期的价值创立泉源。而鱼跃所处赛道 ，尤其是家用医疗领域的同质化逐步展现 ，因此唯有立异 ，才华改变企业运气。
接着 ，王丽华女士详细先容了鱼跃的立异生长之路。鱼跃的立异主要体现在四个方面：产品/手艺立异、工艺/流程立异、效劳/客户体验立异、营业模式立异。而实现立异的方法 ，一是内生培育 ，二是外生获取。在内生式立异上 ，鱼跃借鉴外洋案例 ，梳理产品战略 ，聚焦焦点赛道 ；加大研发投入 ，支持科技立异 ；起劲扩展国际市场 ，外洋再造“小鱼跃” ；实现周全组织能力提升 ，增强人才作育。在外生式立异上 ，鱼跃一方面通过投资并购 ，收购掌握立异产品、手艺的企业 ，突破壁垒 ，协调生长 ；另一方面 ，增强与外部科研院所、高校的相助 ，突破手艺瓶颈 ，配合推动产品研发和立异。王丽华以为 ，无论是内生式照旧外生式途径 ，科技立异能力的打造和获取 ，将成为古板医疗器械企业的焦点要务。
为用户增值 ，创共赢生态
谢海琴
海尔卡奥斯物联生态科技有限公司副总司理 ，海尔数字科技（上海）有限公司总司理
作为中国家电领先品牌、较早一批探索工业互联网生长的企业 ，海尔集团依托自身履历 ，搭建了工业互联网平台——卡奥斯 ，资助企业实现数字化、智能化转型 ，助力中国企业快速升级。
谢海琴
海尔卡奥斯副总司理谢海琴女士从以下几个方面 ，举行了她的分享。一、大规模定制模式已成为全球智能制造的树模模式。现在 ，我国的智能制造 ，机缘与问题并存 ，许多企业面临“不会转”“不敢转”“不肯转”的现状。已往 ，企业是以自我为中心的线性制造 ，而现在 ，酿成以用户为中心的非线性制造。大规模定制 ，能资助企业实现全流程、全要素、全周期的倾覆。二、助力用户实现增值。海尔在30多年的历程中 ，一直实现工业互联、智能制造、大数据应用 ，并将实践履历形成解决计划 ，沉淀出了卡奥斯平台 ，卡奥斯是全球首个大规模定制解决计划平台 ，也是具有中国自主知识产权的工业互联网平台� ？ò滤棺手教ㄈ胱て笠凳迪执恿勘涞街时� ，从降本增效到增值迭代的推进。同时 ，探索实践了个性化定制、平台化设计、网络化协同、智能化制造、效劳化延伸和数字化治理六大典范模式的应用。三、创立共赢生态� ？ò滤怪铝τ诓畋鹦幸档娜诤� ，构建起全要素、全流程、全价值链的新型协作关系 ，实现共赢。
最后 ，谢海琴女士分享了数字化转型方面的思索与愿景。一是以用户为中心 ，二是数据成为企业最主要的资产 ，三是从用户体验出发 ，建设共赢生态。
理论探索
主持人：张建君
伟易博教授
“卡脖子”从何而来——新时期再论“以市场换手艺”
仲为国
伟易博副教授
2018年 ，《科技日报》曾刊载了35项“卡脖子”的要害手艺 ，关于“卡脖子”究竟从何而来众说纷纭。从我国刷新开放以来“以市场换手艺”的国家战略切入 ，仲为国教授与相助者从历史纵深的角度提出外资和本土企业的手艺-市场交流失败可能是目今“卡脖子”形成的缘故原由 ，并为此睁开了系列研究。
首先 ，仲为国教授以为外资模式转换提供了研究松开外资管制关于企业立异行为影响的绝佳窗口。在外资模式爆发转换后 ，缺乏外地知识供应的外资独资企业和缺乏外资手艺知识供应的本土独资企业 ，各自将体现出怎么样的立异行为和绩效 ，是不是受到一律效应的影响 ？若是两者体现纷歧致 ，例如本土独资企业更受合资时代手艺知识的影响 ，那么就保存本土企业被外资手艺知识“锁定“的征象 ，从侧面证实“以市场换手艺”从久远来说是失败的 ，也就能部分诠释目今本土企业“卡脖子”的微观证据泉源。
仲为国
其次 ，仲为国教授指出了外资和本土企业之间会相互学习 ，基于此 ，提出了有限分享这一原创看法 ，即外资企业和本土企业都会战略性、选择性的有限分享各自知识 ，从而导致双方获得的知识都是相互知识一连体中的一个片断。关于外资企业 ，由于外地知识具有较强的一连性 ，以是外资企业学习外地知识 ，负向效应随时间增添而削弱。而关于外地企业 ，当它转换成独资企业后 ，还能使用从外资企业学习到的知识举行一定水平的立异 ，但由于只学习到了片断化的知识 ，同时手艺知识具有很强的路径依赖和轨道特征 ，这时就会发外行艺知识的陷阱 ，也就是“卡脖子”征象 ，最终导致本土企业的立异能力和动力下降 ，并且负向效应会随着时间的增添而逐渐增强。
最终的实证效果支持了上述意料。由此 ，仲为国教授总结了几点启示：一、关于外资企业来说 ，使用手艺知识锁定本土企业生长的做法势必不可恒久 ，面临我国超大规模市场优势和重大的需求潜能 ，外地知识将越来越主要 ，以是怎样与本土企业建设一种信托相助和共生共赢的关系 ，是外资企业亟需回覆的要害问题。二、关于本土企业 ，要战略性的运用外地知识 ，撬动更多先进手艺知识 ，整合内化手艺知识形成自主立异能力。三、关于我国政府而言 ，要充分熟悉到宏观层面以市场换手艺战略的乐成 ，取决于微观层面本土企业使用外地知识博弈外资企业手艺支持的乐成水平 ，为新时期“以市场换手艺”从“面上开放”到“点点博弈”构建优异的赋能情形。
中国企业立异的机缘
马 力
伟易博教授
已往五年 ，马力教授曾对京东方举行深入调研 ，与几十位京东方的高管举行访谈与交流。论坛上 ，他以对京东方的剖析为例 ，叙述了中国企业立异的机缘 ，以期能够实现理论上的立异。
首先 ，马力教授以京东方的立异为例 ，先容了现有理论中最具影响力的Amabile的立异理论。这一理论以为 ，企业立异有三个须要条件：组织立异的念头、立异的资源、有助于立异的治理实践。京东方的立异显然具备这一理论所提出的三个条件。从念头上来看 ，京东方的前身是军工企业、共和国电子工业的摇篮 ，具备“我们生而干高手艺工业”的深刻信心。京东方在与外洋企业的相助历程中 ，国际视野进一步强化 ，与蓬勃国家的比照令京东方增强了对高科技工业的执着。从资源上来看 ，京东方自己在电子方面拥有很是深挚的积累 ，之后跨国并购了韩国现代显示的面板营业 ，让京东方有了进入显示行业的专利、人才等起源的资源。从治理实践来看 ，京东方特殊强调市场化运作 ，坚定执行战略 ，并具备国际化、市场化的人力资源治理 ，为企业立异提供了动力。
马力
京东方等中国企业的立异与蓬勃国家的学者提出的理论契合 ，这缺乏为奇 ；在此之外 ，给了我们什么理论上的新意吗 ？马力教授以为这些中国企业的立异 ，与时代的“机缘”密不可分� ；稻褪瞧笠档耐獠壳樾� ，企业需要在“天时”“地利”“人和”这些方面钻营与情形的协调 ，才华获得最洪流平的外部支持 ，效劳于企业的立异。在“天时”方面 ，京东方在世纪之交选择进入液晶显示领域的焦点营业 ，正好遇上了显示领域的手艺革命 ，从CRT手艺转向LCD手艺 ，后者飞速生长 ，给京东方提供了重大的生长空间 ，实现了立异。在“地利”方面 ，京东方选择新建产线的相助都会的历程很是波折 ，但最终选择了期望生长高科技制造业的都会 ，以是才华基于市场化的机制与地方政府实现“相助共赢” ，从这些有配合追求的地方政府那里获得了最有力的支持。在“人和”方面 ，京东方若干次焦点的立异 ，如员工参股、外洋并购、高科技自主立异等 ，都切合国家其时的政策导向 ，也因此获得了国家的支持。虽然 ，“天时”“地利”“人和”的剖析也同样适用于其它企业。最后 ，马力教授指出 ，中国企业的立异实践日新月异 ，在这样的配景下 ，中国学者向企业家们认真学习 ，或许能够获得一些逾越上一代蓬勃国家学者的理论立异 ，这是这一代中国学者很是幸运的地方。
身份认同与企业生长
张志学
伟易博教授
“中国刷新开放40年 ，为什么有一批批企业相继倒下 ，也有少量企业得以恒久一连地生长 ？”张志学教授在演讲最先抛出了这个问题。纵观中国刷新开放的历程 ，张志学教授分为了四个阶段 ，每个阶段都涌现出了差别的代表企业。上一个时代乐成了 ，下一个时代 ，宏观情形和国家政策爆发转变 ，企业怎样坚持生长 ？张志学教授指出 ，只有企业家认真解读情形 ，选择适当的企业战略和企业营业 ，确保企业家、情形与企业战略三者的平衡才华坚持企业生长。然而 ，许多企业难以做到这一点 ，在生长历程中爆发了组织惰性 ，以为已往的乐成履历可以应对新的情形 ，借鉴和模拟要比立异更清静 ，导致了许多原本优异的企业走向平庸和衰退。
张志学
中国有没有一连生长的企业呢 ？张志学教授与相助者以中国跨国企业100强为基础 ，凭证五个标准 ，最终甄选出了海尔和华为两家企业。随后 ，张志学教授以华为为例 ，指出了企业向导者的主要性。企业向导者必需具备战略向导力 ，即洞察情形 ，居安思危 ；捉住时机 ，快速迭代 ；使命驱动 ，价值共创。而什么成绩了一个企业家的战略向导力 ，又是什么驱动了企业乐成的战略制订和有用的组织执行 ？张志学教授以为 ，焦点是以企业家为代表的企业高层向导的认知和精神 ，而这种认知和精神在组织内层层转达 ，最终形成了组织共识和组织意志。由此 ，张志学教授提出了以人为本的企业生长观和身份认同的新看法。他以为 ，中国的商界人士有三种差别的身份认同：商人、投资人和实业家。通过研究 ，他以为华为和海尔两个企业首创人的身份认同是实业家 ，详细有三个体现：1、以为事业有意义 ，能给他人带来幸福 ，知足息争决社会需求 ；2、一连学习 ，头脑开放 ；3、专注追求组织目的 ，倾心谋划企业。这些具有实业家身份认同的企业家也会促使员工释放自己的潜能和创立力、受苦耐劳、对组织有允许 ，这就形成了以人为本的企业生长观。而这可以说是企业耐久不衰的永恒实力。
因此 ，企业怎样实现一连和恒久生长 ？张志学教授给出了谜底：一、首创人具有卓越的战略向导力。二、首创人具有鲜明的实业家身份认同 ，导致全员对企业的认同以及事情允许。由于专心致志 ，看起来很傻 ，stay foolish ，导致公司全员奔着一个目的走 ，stay hungry。
终结结语
论坛终结式由伟易博张建君教授主持。张志学教授举行了终结结语 ，他对所有致辞和演讲嘉宾体现衷心的谢谢和敬意 ，并体现九位业界人士所代表的企业 ，修建了中国制造业建设的基础 ，是中国一连生长的强力支持。希望参会者从嘉宾分享中有所收获 ，向导企业一直向前 ，启示学术一直前进。
张建君、张志学
张志学教授体现 ，伟易博治理学院将继续深入探索中国企业的生长 ，将中国企业的实践履历转化为经得起磨练的治理知识和被海内外认可的治理理论 ，从学术角度效劳于中国企业的转型升级 ，推动中国经济和社会的康健生长。
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